如今，烘焙食品发展迅速，在众多企业中如何脱颖而出。烘焙企业不需要战略、定位或整合营销吗?这个问题如同问老百姓喜不喜欢吃山珍海味一样，所有人都喜欢，但喜欢归喜欢，自己吃不起、吃不消。所以，战略等本身是无辜的，错就错在用错了地方。下面是小编为大家带来的烘焙企业营销管理的关键点的知识，欢迎阅读。
烘焙食品营销现状
近两年烘焙食品在国内发展速度之迅速，吸引了大量企业纷纷扩大规模。而企业欲想在行业中获得一席之位，则需建立较好的营销渠道。据统计，在购买烘焙类食品的消费者中选率占67.6%;大卖场以53.2%的中选率位居第二;便利店的中选率则为38.4%;食品店仅为13.8%。
从数据来看，商超渠道及大卖场是我国烘焙食品的主要销售渠道。超市一般采取以下几种经营方式销售面包等烘焙类食品：①超市自营现场加工;②外包联营形式;③烘焙类成品外采。无论采用何种经营方式，从目前发展现状来看，烘焙企业进入商超渠道或许能获得较大的市场规模，但与商超合作，烘焙企业需支付较大的成本。
除了商超渠道外，专卖连锁逐渐成为烘焙企业的主要渠道之一。如近年来韩国巴黎贝甜、新加坡面包新语、台湾85度C等外来品牌相继进入国内市场，并凭借全新的经营理念和产品设计轰动一时。
在传统的商超渠道、专卖店连锁走向成熟的同时，烘焙食品企业可开拓网络销售渠道。随着我国互联网的深入发展和各行业信息化建设的推进，近年来电子商务保持着高速增长态势。企业可通过以下7种方式参与到网络营销环节：①企业网站构建;②基于搜索引擎的优化和营销;③网络社区营销;④网络视频营销;⑤即时通讯营销;⑥网络游戏植入和新媒体营销。
烘焙饼店营销管理四大关键点
营销是个系统工程，营销管理同样繁琐复冗，对于市场营销的数据、报表之类，仅是基础性工作，认为，烘焙饼店营销管理要管以下几个关键问题：
关键问题一
营销管理，管的是市场战略、政策、规划的执行和变化调整、产品销售进程，以及未来的市场发展。
对烘焙销售人员而言，营销就是销售，就是卖产品，但是，在烘焙饼店或营销经理看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，烘焙销售人员关注的是销售额是否见长，而烘焙饼店应该看到的`是，产品还有多久的生命周期、多长的销售动力，还有，目前的市场中，烘焙饼店的烘焙产品和营销政策是否适应市场趋势;对大型企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。
关键问题二
营销管理，管的是销售人员的心态，以及对市场的掌控能力。
营销管理者，或者说管理营销的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管理的核心领导。在各种具体的市场活动中，不但本身能管理好市场和教会销售人员管理好市场，还应能管理好销售人员心态，善于调动、激发销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。
关键问题三
这里分两种情况，一种是销售型企业，比如阿迪达斯，这种企业没有工厂，属轻资产型企业，没有生产环节，根本不存在生产管理，所以，这类企业管的是销售和市场，管的是品牌和市场价值，对它们而言，市场营销与营销管理相比，营销管理更重要，这也是企业管理之核心。另一种是集研发、生产、销售于一身的企业，国内许多企业，尤其在珠三角、长三角、西南等地区，此类企业面临复杂的管理程序和环节，像富士康在深圳的工厂，近30万人的生产基地，连普工都有5、6个层级，到了管理层，竟然有14个层级，多么庞大的管理队伍和环节，可是，这么多层级的管理为的是什么?为的是保证代工的订单不能出丁点差错，为的是富士康的品牌形象和信誉，否则，一切营销努力付诸东流，再看富士康的营销管理，从产品的应用研究、市场调查、产品苛刻地测试、到用户试用、市场试销、到最后的质量评估反馈，环环相扣，严谨苛刻至极限，所有的工作已经量化到“秒”，就像郭台铭所说的那样：提升教导力，树立毫无瑕疵的国际形象，创造永续价值!
因此，无论是哪种类型的企业，所有的管理都服务于营销，从市场营销中来，还得回到市场营销中去。
关键问题四
营销管理，管的是未来的市场和品牌发展。
大部分烘焙管理者普遍把产品等同于品牌，以为只要产品一进入市场，品牌就有了。这绝对是个“童话式幻想”，就像做梦，恍惚历历在目，其实是过眼烟云，昙花再现;
在烘焙饼店营销管理中，品牌的管理是重中之重，但是，在市场磨合初期，无品牌的说法。大家都知道，品牌的内涵很多，既有有形的，也有无形的，它需要积累，需要演化，需要包装，当然也需要过硬的品质和持续增长的销售数据，然而，这一切都需要时间的洗礼和市场的证明，这个洗礼和证明的过程就是管理的过程，其管理工作看得见，需持之以恒，但是，其过程却摸不着看不见，谈营销管理时，烘焙饼店管理者应看到这些背后的工作和品牌的发展。
顾问式企业营销管理分析
营销是一项系统工程，企业营销能力与营销管理水平的高低不仅体现于营销体系自身，也折射出公司全面经营管理是否健全完善，富有活力。顾问式营销管理合作与提升是日渐盛行的一种企业营销管理与全面经营管理提升改进方式，先对企业基础情况和可加以改进提升的方面和条件进行全面、客观、准确的诊断和评估，再根据企业自身发展阶段和特定情况进行有针对性的包装和提升。
顾问式营销管理合作所需全面考察和提升的一些要点如下：
企业的体制与企业领袖的眼界、心胸、经验、追求决定企业的命运和发展速度，是企业一切未来发展的最大前提。体制是企业的紧箍咒，领袖是一个企业的船长，领袖的风范就是企业的风范。同样的起步时间，近似的创业条件，不同的老板，不同的风格、魅力包括识人用人和管理方式，最终的结果也会千差万别。企业的前世不能改写，今生与未来能否画更绚丽的彩虹取决于此。能否把握好机遇，能够永远比别人更快一些，好一些，不仅仅取决于职业经理人，更取决于老板。
企业文化与经营管理理念
愿意与员工及合作者分享，保持市场竞争力，放水养鱼，坚守诚信底线，就会吸引更多志同道合的合作伙伴和员工参与及合作。一切以市场为中心，为市场创造条件，而不是以官僚主义、浮夸主义和虚无主义来主导市场和客户。很多企业抱着金饭碗一筹莫展或者技不如人，最大的问题还是在营销理念和管理理念上无法与市场同步和接轨。企业对人才的吸引不仅仅靠待遇政策这些硬件条件，同样要有一个好的平台和管理文化氛围，有包容不同见道和向优秀看齐，自我纠偏的能力和心胸，更有有良好的风气和真实高效的管理机制。
发展历程与发展增速
企业发展速度是根据企业所处阶段和所拥有、所投入的资源以及具体的竞争格局和外部环境来评定的。300%的增速也许不高，30%也许不低，必须结合当时的环境条件，以同等条件下正常发展速度为参照，不能一概而论。否则企业认为发展阶段50%的增速已经很了不得，实际换一种方式换一批人正常增速可以达到翻番或者翻两番。
核心产品优势与竞争力
核心产品是否具有足够的优势和竞争力，能否持久，是否有足够的销量壁垒、技术壁垒以及其他优势壁垒抵抗对手，潜力是否充分释放和挖掘，后续产品板凳厚度是否足够和能够衔接起来。以更深厚的管理经验重新打量和深入梳理，以行业的标准要求自己，将产品潜力最大化绽放出来。
核心团队的经验、能力、品行是否足以支撑起企业各个命脉板块的日常业务管理，达到并满足发展增速的要求。火车跑得快全靠车头带，狮子带领羊群与羊带领狮子在管理实施效果上最终是两种完全不同的结局。但管理者并不是要在长相上貌似狮子，而是要在管理经验、管理艺术和实战经验上真正神似。管理者低能，企业必然低能;管理者低效，企业必然低效;管理者失真，企业必然失真。必须一切倡导真实务实，精益求精，全盘梳理与深化提升。
营销与管理核心竞争力
企业管理氛围是否开放、开明，管理规划清晰，架构清晰，职责清晰，执行有力到位，各个环节衔接流畅，准确实施。再强大的企业也一定有短板，更会存在大企业所常有的僵化、固化、活力和效率低下、官本位等大企业症候;小企业则普遍存在管理缺失、执行乏力、人员质量不足、以人情、印象和表面化的形式化管理代替实质管理等各种发展初级阶段的管理问题，营销与管理的提升永无止境，只要肯用心挖掘，方法得当，总是能挖出潜力，最关键的是找到方法和合适的人，从基础和人员结构以及管理体系上进行优化和强化，从而实现营销结果与经营结果的最大化与最优化。
所在行业和品类政策前景与自身定位及趋势判断
所在行业和品类是在国家扶持范围还是限制范畴非常重要，前者是朝阳品类，潜力巨大;后者会日渐萎缩，江河日下，甚至直线下滑，企业在行业及所属品类中是否具有足够的拼争资本，是主流行业、主流品类、主流企业还是相反，企业是力争上游还是小富即安，企业有能力、有决心达到目标还是草草了了。
未来总体发展规划与发展潜力及前景
总体规划是否均衡、饱满和可实现，能否保持足够的发展增速和健康的投入产出比例，确保公司和产品的优势地位，并不断扩大自身优势，扩展优势领域
企业是否具有其他致命的管理缺陷和致命风险
企业发展风险因素依次为战略决策失误、用人失误、政策性损失以及企业受自身条件限定无力解决的一些产品操作的准入性门槛以及其他一些制约性因素(比如二票制能否解决、财务处理能力和生产产能能否匹配等)，也就是大家常说的天灾人祸，需要未雨绸缪，及时止损。如果不当机立断，损失面会越来越大。
企业的内外部资源转化和优势转化
当企业具备了一就有条件向二来迈进，很多资源都是共享和相互转化的`，当企业有了一定经验储备和资金储备后，就有条件组织更好的资源做更大的道场，达到更大的目标和结果。他山之石可以攻玉，一个更成熟的企业也更容易在即使是全新的领域中崭露头角。产品是宝贵的，经验和人是更宝贵的。不同的棋手，相同的棋局，演绎的结果会截然不同。
规范中体现灵活，实力中体现能量和活力，与合作者分享共担，善于发现新的机会和增长点，有能力和勇气纠正和完善自我，实现自我，强化和强大自我，用开放、公允、健康的平台凝聚更多的力量和资源共同成就发展大业，是新型企业以更快更稳准的步伐迈向跨越性发展的管理行动指南，也是全面企业营销管理与全面企业经营管理顾问式合作指导与服务的精髓。
营销是一项系统工程，企业营销能力与营销管理水平的高低不仅体现于营销体系自身，也折射出公司全面经营管理是否健全完善，富有活力。顾问式营销管理合作与提升是日渐盛行的一种企业营销管理与全面经营管理提升改进方式，先对企业基础情况和可加以改进提升的方面和条件进行全面、客观、准确的诊断和评估，再根据企业自身发展阶段和特定情况进行有针对性的包装和提升。
顾问式营销管理合作所需全面考察和提升的一些要点如下：
企业的体制与企业领袖的眼界、心胸、经验、追求决定企业的命运和发展速度，是企业一切未来发展的最大前提。体制是企业的紧箍咒，领袖是一个企业的船长，领袖的风范就是企业的风范。同样的起步时间，近似的创业条件，不同的老板，不同的风格、魅力包括识人用人和管理方式，最终的结果也会千差万别。企业的前世不能改写，今生与未来能否画更绚丽的彩虹取决于此。能否把握好机遇，能够永远比别人更快一些，好一些，不仅仅取决于职业经理人，更取决于老板。
企业文化与经营管理理念
愿意与员工及合作者分享，保持市场竞争力，放水养鱼，坚守诚信底线，就会吸引更多志同道合的合作伙伴和员工参与及合作。一切以市场为中心，为市场创造条件，而不是以官僚主义、浮夸主义和虚无主义来主导市场和客户。很多企业抱着金饭碗一筹莫展或者技不如人，最大的问题还是在营销理念和管理理念上无法与市场同步和接轨。企业对人才的吸引不仅仅靠待遇政策这些硬件条件，同样要有一个好的平台和管理文化氛围，有包容不同见道和向优秀看齐，自我纠偏的能力和心胸，更有有良好的风气和真实高效的管理机制。
发展历程与发展增速
企业发展速度是根据企业所处阶段和所拥有、所投入的资源以及具体的竞争格局和外部环境来评定的。300%的增速也许不高，30%也许不低，必须结合当时的环境条件，以同等条件下正常发展速度为参照，不能一概而论。否则企业认为发展阶段50%的增速已经很了不得，实际换一种方式换一批人正常增速可以达到翻番或者翻两番。
核心产品优势与竞争力
核心产品是否具有足够的优势和竞争力，能否持久，是否有足够的销量壁垒、技术壁垒以及其他优势壁垒抵抗对手，潜力是否充分释放和挖掘，后续产品板凳厚度是否足够和能够衔接起来。以更深厚的管理经验重新打量和深入梳理，以行业的标准要求自己，将产品潜力最大化绽放出来。
未来总体发展规划与发展潜力及前景
总体规划是否均衡、饱满和可实现，能否保持足够的发展增速和健康的投入产出比例，确保公司和产品的优势地位，并不断扩大自身优势，扩展优势领域
企业是否具有其他致命的管理缺陷和致命风险
企业发展风险因素依次为战略决策失误、用人失误、政策性损失以及企业受自身条件限定无力解决的一些产品操作的准入性门槛以及其他一些制约性因素(比如二票制能否解决、财务处理能力和生产产能能否匹配等)，也就是大家常说的天灾人祸，需要未雨绸缪，及时止损。如果不当机立断，损失面会越来越大。
企业的内外部资源转化和优势转化
当企业具备了一就有条件向二来迈进，很多资源都是共享和相互转化的，当企业有了一定经验储备和资金储备后，就有条件组织更好的资源做更大的道场，达到更大的目标和结果。他山之石可以攻玉，一个更成熟的企业也更容易在即使是全新的领域中崭露头角。产品是宝贵的，经验和人是更宝贵的。不同的棋手，相同的棋局，演绎的结果会截然不同。
规范中体现灵活，实力中体现能量和活力，与合作者分享共担，善于发现新的机会和增长点，有能力和勇气纠正和完善自我，实现自我，强化和强大自我，用开放、公允、健康的平台凝聚更多的力量和资源共同成就发展大业，是新型企业以更快更稳准的步伐迈向跨越性发展的管理行动指南，也是全面企业营销管理与全面企业经营管理顾问式合作指导与服务的精髓。
