企业半年年终奖怎么算
年终就要到了，如何发年终奖金才能体现公平公正原则，才能让员工满意？这个问题让不少IT企业的高层管理者和HR经理发愁。专家提出，企业不同部门应采取不同的奖金形式，运用不同的公式，并以准确的员工行为和能力考评结果为主要依据。接下来小编为你介绍企业半年年终奖怎么算，希望对你有帮助。
在很多人看来，年终奖的发放是一件很简单的事情: 企业在每年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行考评，根据目标的完成情况来分配奖金，这不是很简单的一件事情吗？
但具体到每一个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门（如行政办公室、人事部）的目标无法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原本为了调动大家积极性的年终奖金，处理不好的话，反而产生矛盾，影响员工的积极性。
不同部门采用不同的奖金形式
奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出基本工作要求之外所做贡献而支付的报酬。IT企业为了促使员工努力完成自身的工作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资之外，再支付给员工一定数额的奖金。
按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。此文主要说明企业如何发放年度奖金。从奖励的范围看，有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件看，有综合奖和单项奖。年终奖发放的时候，既可用综合奖的形式，也可用单项奖的形式，视IT企业的具体情况而定。
奖金总额的决定方式与IT企业的经营状况紧密相关。反映企业整体经营状况的指标有很多，在年底发放奖金的时候，各IT企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标。
一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现IT企业经营绩效的指标，因此以利润为基准计算奖金的方式在IT企业界十分普遍。
对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是：奖金总额 = 固定额+总利润×一定比例的系数。
对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算基准，一般性的计算公式是：奖金数额=（实际年度销售额－目标年度销售额）×奖金计算比例系数。
还有一些IT企业使用另外一个公式：奖金额=基本工资×a%。其中a是IT企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次。
特别值得注意的是，对于IT企业的研发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评，以确定其年终奖金的数目。
研发部门的考核适用的能力模型应包括:公司设定员工业务目标及能力发展目标，由研发人员制定自己的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标。自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对自己过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：成果相关项目考评，对研发人员的考核可以设定以下指标，如：执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市周期、新产品销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要根据该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
对于生产制造部门来说，则可用成本节约为基准来计算奖金总额。
这里有一个综合性的奖金分配公式：
年终奖=奖金分配基准额×奖金支付率×职务（职能或资格）系数×考绩系数×出勤系数
实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取计算各部分奖金，然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等不同的计算方法。
职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数，例如某公司计算年终奖金时的.职能系数，如下表所示：
出勤率=（当期必须出勤天数－缺勤天数）/当期必须出勤天数
考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的能力考核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议行为考核占60%～70%，能力考核占40%～30%。把所有员工的考核成绩分为不同的等级，分别确定不同的考绩系数。例如某公司奖金分配中的考绩系数是如下表这样规定的：
关于行为的考评。对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、进取心、忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。
主动性——指员工对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识。这主要看员工是否始终具有饱满的工作热情，工作是否积极主动，是否积极肯干，是否主动参与重大项目开发、技术创新活动，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难。
服从性——指员工对上级安排的工作任务和工作岗位服从、执行程度。
责任心——指员工对待工作认真负责的程度及尽忠职守的意愿程度。
协作精神——指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。
工作的科学合理性——专指员工的工作方法与工作流程的科学性。
进取心——指员工技术（包括工作方法、方案、流程等）与管理的改进（意愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。
忠诚度——指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。
个人品德与修养，主要看员工是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳，是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱、不徇私、不贪图小利，个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中是否有良好的个人声誉。
纪律性——指员工对公司规章制度和技术规范的遵守程度。主要看员工能否遵守公司的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、不早退、不旷工，对于他人在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正确决策，是否敢于提出申诉。
关于能力的考评。这方面可以细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。
业务知识——指员工完成本职工作所必需的基础知识、专业知识和相关知识。
业务技能——指员工完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。具体而言，要看员工担任此工作是否已具备了必要的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识或技术，工作中是否善于运用技巧，工作方法是否灵活多变。
计划能力——指员工提出解决问题的客观有效计划方案，设定合理工作目标与任务的能力。
判断能力——指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合理方案或预见问题发生的能力。
解决问题的能力——指员工针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问题的方法并取得预期的或良好的效果的能力。
应变能力——指员工面对突发性、非程序化和非规范化问题的灵活应变能力。
人际关系能力——指员工与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。
理解能力——指员工对工作目标、任务、职责、指令等信息的正确理解能力。
学习能力——指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能力。
创新能力——指员工发现新方法、发明新技术、改善原有方法与技术的能力。
领导控制能力——指管理者有效领导、指挥、监督及控制下属的能力。
决策能力——指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。
指导、帮助能力——指管理者通过指导和帮助下属，使他们知识、技能和经验提高的能力。
组织能力——指管理者合理设置岗位、合理分配工作任务、合理配置人员的能力。
发年终奖应注意的问题
IT企业要制定出明确的工作标准和合理的考评制度。在IT企业内部，对员工的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，年终奖应与考核相挂钩。每一位员工只要充分发挥个人能力努力工作，就应当得到奖励。企业的各级主管人员在管理过程中的一项主要任务就是对每一位下属的绩效依照明确的准则加以评估。
技术、销售人员的上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经理; 一般管理人员中部门经理以下的员工其上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经理; 部门经理的评估者为归口总监或副总经理，其仲裁评估者为总经理; 高层管理人员的评估者为总经理，仲裁评估者为董事会。
评估者必须履行以下职责：第一，自我评估者必须以事实为依据，站在自我监督的立场上进行自我剖析与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，必须予以说明，并列举事实。
第二，上级评估者必须以事实为依据，站在公正与公平、直接指导与监督的立场上，从公司的利益出发，对评估对象进行真实评价。对于需要特别强调的评分或评语及对评估结论有重要影响的事项，必须予以说明，并列举事实。特别注意的是，当上级评估的评分或评语与自评者的结论有明显差异时，应及时与自评者沟通，做出必要的调整。在不能做出调整时，上级评估者必须将其评估结论告诉评估对象。另外，上级评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层管理人员外，上级评估者不能向他人泄露有关情况。
第三，仲裁评估者必须从公司利益出发，根据公正公平的原则，以事实为依据，在充分调查的基础上对评估对象的评估结论进行审核、调整和裁定。对于需要特别强调的调整、重新裁定、对评估结论有重要影响的事项，或与自评结论、上级评估结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实。同时应及时与自评者、评估对象的上级进行沟通，解释调整的原因。仲裁评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层领导外，仲裁评估者不能向他人泄露有关情况。
第四，评估者若因徇私、隐瞒事实、夸大绩效、欺骗而使绩效评估的结果产生偏差的，必须接受公司相应的处罚，处罚包括：警告、扣除部分或全部奖金、降薪、降职、除名等。
奖金数额的确定，应以考核为依据，而不能以个人好恶来决定奖金的数额。制定IT企业绩效考评体系时，基本上应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考评对象进行全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和全面绩效。同时，根据考评对象的性质不同，可以调整定量指标和定性指标在整个绩效考评体系中的比重，制定出适合考评对象的考核指标。一般来说，IT企业营运部门及其员工的考核指标中以定量指标为主，企业支持部门及其员工的考核指标中以定性指标为主。为避免流于形式，制定定性指标时应该对考核对象的工作内容进行仔细分析，从影响工作结果的各个方面进行考虑，在评估指标和被评估对象的工作结果之间建立有机联系，从而使被评估对象意识到定性指标对工作结果的影响，这样，定性的评估指标才能真正对被评估对象的行为产生影响，达到绩效考核的最终目的。
奖金数额要保密。很多企业不太注意这一点，导致大家对别人的奖金数额一清二楚，这就容易诱发攀比现象，造成员工之间的矛盾。
预先降低员工的心理期望。本年度经营不善的IT企业，领导人应坦诚把现状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，但同时应当告诉大家，明年我们将如何如何，以树立员工对公司未来的信心；对经营状态良好的IT企业，领导人即使已经决定今年的奖金比往年多，也应该表明：今年的企业经营状态比较好，但我们要把奖金用于扩大再生产，要保留充足的现金流量，奖金有可能跟去年差不多，以降低员工的心理预期。在发放的时候，员工见到自己的奖金比去年多出许多，会产生“意外的惊喜”，从而情绪高涨。
年底将至，应当反复宣讲“互相攀比等于自寻苦恼”的IT企业文化理念。攀比奖金的实质往往是员工拿自己的优势去跟别人的劣势进行比较。比如，员工认为自己是名牌大学毕业生，会拿学历跟别人攀比，而对方则会拿经验来攀比，最终的感觉是认为自己少拿而别人多拿了。因此在发年终奖之前，应该把攀比的危害在IT企业内部进行宣传，否则会在内部产生严重的攀比现象。最坏的结果是年终奖成为员工跟企业之间冲突的导火线，导致一些优秀人才的流失并严重影响企业员工的士气。
以颁发奖品的方式代替一部分奖金。这种方法现在在一些IT企业中使用。公司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在抽奖之后可以私下调剂。
奖励旅游成为企业年底奖励员工的新选择。奖励旅游目前以外资企业、一些规模较大的国有企业为主。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励。对国内大多数企业而言，奖励旅游还是新鲜事物，但在国外已有几十年的历史。对于旅行社来说，奖励旅游团的规模大、档次高，而且需要提出针对IT企业文化的创意，因此，企业采用这种奖励形式时应选择合适的旅行社，要求承办该业务的旅行社须有相当高的专业素质。年终就要到了，如何发年终奖金才能体现公平公正原则，才能让员工满意？这个问题让不少IT企业的高层管理者和HR经理发愁。专家提出，企业不同部门应采取不同的奖金形式，运用不同的公式，并以准确的员工行为和能力考评结果为主要依据。
在很多人看来，年终奖的发放是一件很简单的事情: 企业在每年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行考评，根据目标的完成情况来分配奖金，这不是很简单的一件事情吗？
但具体到每一个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门（如行政办公室、人事部）的目标无法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原本为了调动大家积极性的年终奖金，处理不好的话，反而产生矛盾，影响员工的积极性。
不同部门采用不同的奖金形式
奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出基本工作要求之外所做贡献而支付的报酬。IT企业为了促使员工努力完成自身的工作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资之外，再支付给员工一定数额的奖金。
按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。此文主要说明企业如何发放年度奖金。从奖励的范围看，有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件看，有综合奖和单项奖。年终奖发放的时候，既可用综合奖的形式，也可用单项奖的形式，视IT企业的具体情况而定。
奖金总额的决定方式与IT企业的经营状况紧密相关。反映企业整体经营状况的指标有很多，在年底发放奖金的时候，各IT企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指标。
一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现IT企业经营绩效的指标，因此以利润为基准计算奖金的方式在IT企业界十分普遍。
对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是：奖金总额 = 固定额+总利润×一定比例的系数。
对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算基准，一般性的计算公式是：奖金数额=（实际年度销售额－目标年度销售额）×奖金计算比例系数。
还有一些IT企业使用另外一个公式：奖金额=基本工资×a%。其中a是IT企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次。
特别值得注意的是，对于IT企业的研发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评，以确定其年终奖金的数目。
研发部门的考核适用的能力模型应包括:公司设定员工业务目标及能力发展目标，由研发人员制定自己的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标。自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对自己过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：成果相关项目考评，对研发人员的考核可以设定以下指标，如：执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市周期、新产品销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要根据该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
对于生产制造部门来说，则可用成本节约为基准来计算奖金总额。 个人年终奖金的分配办法
这里有一个综合性的奖金分配公式：
年终奖=奖金分配基准额×奖金支付率×职务（职能或资格）系数×考绩系数×出勤系数
实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取计算各部分奖金，然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等不同的计算方法。
职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数，例如某公司计算年终奖金时的职能系数，如下表所示：
出勤率=（当期必须出勤天数－缺勤天数）/当期必须出勤天数
考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的能力考核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议行为考核占60%～70%，能力考核占40%～30%。把所有员工的考核成绩分为不同的等级，分别确定不同的考绩系数。例如某公司奖金分配中的考绩系数是如下表这样规定的：
关于行为的考评。对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、进取心、忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。
主动性——指员工对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识。这主要看员工是否始终具有饱满的工作热情，工作是否积极主动，是否积极肯干，是否主动参与重大项目开发、技术创新活动，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难。
服从性——指员工对上级安排的工作任务和工作岗位服从、执行程度。
责任心——指员工对待工作认真负责的程度及尽忠职守的意愿程度。
协作精神——指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。
工作的科学合理性——专指员工的工作方法与工作流程的科学性。
进取心——指员工技术（包括工作方法、方案、流程等）与管理的改进（意愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。
忠诚度——指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。
个人品德与修养，主要看员工是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳，是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱、不徇私、不贪图小利，个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中是否有良好的个人声誉。
纪律性——指员工对公司规章制度和技术规范的遵守程度。主要看员工能否遵守公司的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、不早退、不旷工，对于他人在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正确决策，是否敢于提出申诉。
关于能力的考评。这方面可以细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。
业务知识——指员工完成本职工作所必需的基础知识、专业知识和相关知识。
业务技能——指员工完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。具体而言，要看员工担任此工作是否已具备了必要的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识或技术，工作中是否善于运用技巧，工作方法是否灵活多变。
计划能力——指员工提出解决问题的客观有效计划方案，设定合理工作目标与任务的能力。
判断能力——指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合理方案或预见问题发生的能力。
解决问题的能力——指员工针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问题的方法并取得预期的或良好的效果的能力。
应变能力——指员工面对突发性、非程序化和非规范化问题的灵活应变能力。
人际关系能力——指员工与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。
理解能力——指员工对工作目标、任务、职责、指令等信息的正确理解能力。
学习能力——指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能力。
创新能力——指员工发现新方法、发明新技术、改善原有方法与技术的能力。
领导控制能力——指管理者有效领导、指挥、监督及控制下属的能力。
决策能力——指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。
指导、帮助能力——指管理者通过指导和帮助下属，使他们知识、技能和经验提高的能力。
