怎么留住关键岗位员工
如何留住关键岗位员工，是企业的一个棘手问题。在对关键岗位员工能力开发的投入决策中，企业高管们常常会陷入两难境地：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员工能力建立起来之后跳槽，企业为别人培养了人才，怎么办？
从企业的角度来看，对人的态度体现了企业的文化定位，如果把人当作成本，就应着眼于节约和减员增效；如果把人当作资源，就应着眼于开发和利用；如果把人当作资本，就应着眼于投资以求回报。
然而，人相对于物来讲，又是特殊的成本、资源和资本，因为人具有思想和主动选择的能力并会付诸行动，而人的岗位越关键，这种思想、选择、行动的能力就越强，企业对关键岗位人员的投资带来的不确定性和风险也就增强。市场经济的逐利性又加深了这种不确定性和风险性。传统的感情留人、事业留人、待遇留人的方法已经无法收到应有的成效。
难道就没有更好的系统解决方案？
要想解决关键岗位员工的流失问题，首先要解决好利益分配的资本导向和员工导向的向量和问题。利益分配的方向一致了，利益获取的积极性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期权、影子股票等形式都是解决这一问题不错的办法。
方向性确定之后，如何设计系统的薪酬结构就摆在了面前。系统薪酬结构的设计主要从额度、考核因素和支付时间三个维度考虑。
在额度分配方面，应遵循“工资是管吃得饱的，奖金是管干得好的，期权是管走不了的”这一原则确定比例。总额度要在同行业、同地区具有外部的竞争性和内部的公平性，同时考虑企业的人力资源战略定位和企业的成本承受力。
在考核因素方面，应考虑相对长远和真实的综合指标选择，例如：对于各子公司和事业部负责人，应该把对利润指标的"考核变成对ＥＶＡ指标的考核，以避免不计资金成本的利润追求，损害公司整体利益。在经营实践中，常常看到企业的财务利润很大，但用ＥＶＡ衡量时，经过会计调整和计入资金成本后，企业利润却是负值。
在关键岗位的员工所作的决策效果往往有其滞后性，有些关乎全局的决策效果很难在该财年的当期显现，为了激励和控制决策的正确性，在支付维度中可以考虑采用递延支付的形式，将决策结果与个人利益锁定，从而提高决策过程中的科学性和客观性。
此外，在企业中建立一种对契约敬畏的文化，大幅度提高违约成本，可以形成人人重视契约的良好氛围，形成全员讲诚信的氛围，保护员工和企业的共同利益。
通过这种设计，可以在理念上解决劳资双方的利益向量问题；在制度安排上建立契约基础上的诚信关系；在绩效考核上突出经济利润而非财务利润；在风险防控上用递延支付的方法，锁定了决策的随意性、增强了决策的科学性，这样就能建立起一个企业与个人都认为相对公平的、业绩导向的利益共同体，可以在一定程度上解决留住关键岗位人员的难题。
