葛校长对自己、对别人都很吝啬。在学校管理上，对如老师外出学习、培训等需要花钱的事项经常说“不”，生怕多花了钱。对此，他的说辞是：“学校资金紧张，花钱可要节约！”
吴校长是家里、学校的“一把手”，学校决策很难听进老师的意见，说他刚愎自用并不为过。对此，这位校长总是理直气壮，言必称：“学校就是校长说了算！”“校长做事就得有魄力！”
像上述两位一样，任个人私性，行使学校公权的例子并不少见。一个好校长就是一所好学校。校长这种视“性格短板”为“管理个性”，以短为长、任性发挥的情况，应该引起重视。
校长并非完人，知识、能力、素养等方面难免有瑕疵，个人的性格也可能会有短板。性格上有了短板并不可怕，但别用到工作上，或者即使影响到工作，也尽可能扬长避短、以长补短。但是，一些校长有性格短板，自己并不知道，反而以此短板为强项，演绎成所谓的管理个性，这就肯定会因“私”废“公”，影响学校管理品质。
短板，指人的短处、不擅长的地方，源于美国管理学家提出的木桶理论。一只木桶能装多少水，取决于最短的那块板子。根据这个原理，最好的解决办法当然是将短板“补长”“补齐”。
性格不是一朝一夕形成的。如何“补长”“补齐”校长性格短板？校长当内省，各方也要为之努力。
首先，校长要增强内省力。校长要培养自省习惯，通过读书、阅世、历练，增强自己的内省力。校长要借助群众的眼睛和诤友的提醒等方式,洞察自己的内心世界,正确认识自己的优缺点,看到自己的性格盲点,正确进行自我评估。校长要了解自己的性格、能力、气质、作风对决策的影响，考虑到自己的性格特点、气质胆略、业务专长、工作作风等因素对获取管理信息、加工管理信息、作出判断决策等带来的有利条件和不利因素,以期在决策上减少失误。校长要涵养自己的性格，缩小自己的短处，有针对性地加强修养，通过实践不断丰富和发展自己的性格。增强内省力，培养“照镜子”的习惯，校长才可能有自知之明，其性格短板“补长”“补齐”才能形成行动自觉。
其次，上级领导应慧眼识人、慧行用人。教育行政人事部门是校长的选拔者和使用者。在德才兼备、以德为先原则基础上，教育行政人事部门既要慧眼识才、识德，选拔出德才兼备的校长，还要明眼识短、避短，在谋事中培养校长,在成事中成就校长。
魏源说：“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人,不可以教人。” 用人之长,越用越长；用人之短,越用越短。识短、避短，而不是揭短、护短，从校长的性格短板中挖掘长处,发现价值,才能实现由“短”到“长”的转化。知人还能善任，校长的性格短板才有“补长”“补齐”的可能。
再次，同事应善意提醒。“以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以明得失。”身边有一位敢说真话、善于提醒的同事是校长的幸运。如上文所述，那位“吝啬”的校长在对老师培训、学习要求因为出钱说“不”时，若能有一位同事善意提醒教师培训学习的政策依据和重要性，也许校长会立刻决定派教师参加学习培训。同样，面对那位不善于听取别人意见的校长，在涉及学校重大问题的决策判断有误时，一位敢于、善于直言的同事就可能扭转错误决策。当然，这还需校长修炼善于听取别人意见、建议的心胸与度量。
最后，法律、政策、制度规约要挺在前面。对于校长个人任性挥霍“公权”，制度规约不可或缺。教育法律法规、政策文件、学校规章制度是校长和教师的“紧箍咒”。在依法治国的背景下,要保证校长决策判断不任性，需要在法律法规政策的规范性规约下，完善学校决策机制，形成规矩的“民主集中”，而不是校长根据自己个性选择性的“民主集中”。应充分发挥党、工、团、少及学术组织（如教研组、备课组）等在决策中的作用，完善决策公开公示制度，实施“网络议政”。这些对提升学校民主治校品质,发展校园民主，规约校长任性决策都是大有裨益的。
