名师工作室是通过优秀教师的示范作用去打造优秀教师团队的平台，因其能够引领教师的专业成长，所以越来越受到重视。从省级名师工作室向下延伸，一直到市、县，再具体到各校级名师工作室，脉络清晰、建制完善。
尽管县级名师工作室从领衔名师到整体实力都无法和省、市级相比，但作为县域内代表学科最高水准的群体，却具有较强的延伸性和辐射性，能将服务的触角深入到各基层学校，能在教师群体中产生很好的带动作用，能用最朴实的草根情怀聚焦于最真实的教育教学情境当中，解决需要解决的实际问题。也正是这些优势让县级名师工作室在县域内有着极强的生命力与号召力，成为造就优秀教师团队的“孵化器”，以及教师专业成长的“倍增器”。但在具体运行中，一些制约性因素却往往成了名师工作室发展的掣肘。
一是定位偏差。名师工作室往往被看成是全县范围的“大教研组”，不仅组织地位较高——县级，其成员也来自全县各校，承担的主要任务与普通教研组也多有雷同之处。它所承担的示范课、送教下乡、教研活动等也不再局限于一校，而扩大到全县。这样就忽视了名师工作室领衔名师个人在人才培养、引领示范、学科建设、教育科研等方面作用的发挥，忽视了名师工作室作为某一学科在全县范围内一面旗帜的作用，无法将其影响力辐射到教学基层一线。
二是权责不清。名师工作室的主管部门为县教育局，具体挂靠在领衔名师所在的学校，日常工作主要由领衔名师会同成员完成。在这一过程中，教育局、挂靠学校、领衔名师各自的权力和责任划分不清，领衔名师自主性受制于学校和教育局，许多具体工作协调困难，即使有想法、有路径也无法落实。而教育局和学校管得太多、太细，尤其是学校在教研活动的安排、人员的安排、经费的使用等方面权限过大，成了“名副其实”的上级部门。
三是管理松散。管理松散主要表现在工作室成员间缺乏必要的约束，凝聚力不强、战斗力不足、示范性不够。成员的确定权在主管部门即教育局，选择成员时不仅要考虑成员的学科水平，还要考虑地域或学校之间的均衡等因素。人员来自于不同的学校，管理的难度会随着工作的逐步开展而增加。
四是指向不明。县级名师工作室主要服务基层学校、教师，可在实际工作中对基层实情把握不够、了解不深，甚至不屑去做细小的课题，一味盯着“名优特”，盯着大课题、大模式，将精力、物力、财力集中于“上”，不愿俯身于“下”，结果是理论意义大于实践意义，对区域内的教育教学特殊性问题应对不足，成果不显。
要解决上述问题，让县级名师工作室实现良性发展、快速发展，我们还需从以下几个方面发力：
第一，精准定位，将名师工作室视为一座堡垒、一面旗帜。工作室要精准定位，不能好高骛远，既要“顶天”又要“立地”。“顶天”是要不断汲取先进的思想、教育教学理论、成熟有效的教研模式、课堂模式、管理模式等，实时做到与时俱进、吐故纳新；“立地”是要根植于基层学校、县域教育，深入调查研究一线教师最需要解决的问题并加以研究解决。一座堡垒，是将工作室作为县域学科的制高点、风向标，从严、从难要求，工作室也要积极作为，发挥名师优势，形成抱团优势，引领县域学科发展；一面旗帜，主要指名师工作室是一面旗帜，有极大的吸引力、号召力，其成员从领衔名师到一般成员，都要在各自工作单位具有典型性、示范性。
第二，厘清权责，赋予名师工作室更大的自主权。教育局作为主管部门要尽好管理职责，从年度计划审核到年终考评要全程监督监管，但不越线，不管理具体事务；挂靠学校要配合教育局开展好工作，力所能及地提供场地、人员等帮助，不能因为归属关系而成为名师工作室的“顶头上司”；名师工作室要按照工作任务和目标，大胆主动地开展工作，行使好内部管理权限。尤其还要赋予名师工作室更大的行动自主权，如人权、事权、财权，要让领衔名师掌握这些资源，支配这些资源，以便更好地促进工作室发展。
第三，建章立制，创新名师工作室发展路径。要建立地域松散型、管理集约型的内部管理模式。首先要建立三级成员机制——核心成员、二级成员、三级成员，对每一级成员要提出具体的考核要求，达到要求者可以续聘，达不到要求者选择退出，由下一级表现最突出的成员递补。通过滚动淘汰的办法可以增加成员的外部压力，促使其努力成长。其次，建立成员荣誉制度。成员荣誉制度主要表现在外出游学、培训、推荐骨干教师和教学新秀等方面的优先权，目的是为了让成员更加珍惜自身的地位和荣誉，以促其能够积极参与工作室工作。
