马奇则用比喻来解释：领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面，而疏通管道就是大多数人所说的管理，书写诗歌就是大多数人所说的领导。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。经过一段时间坚持，市场气象焕然一新，销量节节攀升。提问力也是领导力。既然领导力是结合个人和目标的过程，那么结合的紧密、好坏程度就直接决定领导力的优劣。中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。尽管如此，我认为还是不能否认伟大领导者的存在，他们依然是商业社会极其稀缺的，尽管我也并不认同个人英雄主义。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。E公司把重点候选人送去测评，这一步解决的是品德和能力的问题。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。
美国的神奇篮球教练伍顿，执教41年，获得10多次全美总冠军，2005年他出版《教练伍顿谈领导》一书，揭示了自己的领导力“奥秘”——培养优秀的团队，让每个队员养成好习惯。领导力是变革，不是管理 海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别，或者说管理和领导的区别，是大师们关于领导是什么的第二点共识：领导力是变革，不是管理。而领导是解决适应性问题，人们不知道问题的答案，权威也不知道答案。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。感受到戴尔威胁的联想在2004年进行渠道变革的时候，遇到了经销商的强力对抗，在关键的青城山渠道大会上，杨元庆亲临会场去“挨骂”，最终联想和渠道商冰释了误会，加深了理解，随后更实现了销售业绩的节节攀升。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。领导的词源是走、旅行和引导。CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险领域。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。而领导力差距可能导致严重后果。领导力是活动，不是职位 首先，领导力是一种活动，不是职位。” 库泽斯还从管理和领导的区别的角度，指出领导力与头衔无关：“管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。
