《孙子兵怯》是我国现存最早也是最伟大的军事著作。两千多年来，它一直被誉为”天下第一兵书”而为历代军事家、政治家所推祟。《孙子兵法》横跨自然科学、社会科学和思维科学，是我国谋略宝库中一颗灿烂的明珠，被广泛应用于现代企业的经营与管理。
《孙子用法》对将帅在战争中的作用和应具备的素质作了重要论述。孙子曰：”故知兵之将，民之司令，国家安危主也”。”将者，智、信、仁、勇、严也”。重温孙子这些论述，颇多启发。
启示之一：经营者的素质关系企业兴衰成败。
现代企业的生存与发展已不再单纯依靠拼资源和拼劳动力的粗放型的生产方式，而是逐步转向依靠先进技术和先进管理的集约型生产方式，这种复杂的管理过程始终离不开企业家。只有高素质的企业家，才能用好用活企业的人、财、物，发挥其最大效能，产生最大效益。据有关资料统计，1990年全世界500家最大的工业跨国公司的销售额为5万亿美元，相当于西方世界GDP的1／4，而这些著名的公司又与一个个著名的企业家联系在一起。如：松下幸之助、福特、李嘉诚等。在我国，目前国有企业亏损面达40％以上，有关经济专家分析，除机制和政策因素外，主要是少数厂长、经理决策失误、经营无方、管理不善所致。朱副总理在柳州视察工作时语重心长地指出：”要搞好一个企业，光靠厂长一个人不行；要搞垮一个企业，厂长一个人就够了”。这足以证明经营者的素质关系企业的兴衰存亡。
启示之二：商战如兵战，企业家要足智参谋。
孙子尚智，《孙于兵法》十三篇，以”计”开篇，将帅五德，以”智”为首，强调以智取胜。企业的竞争，同样是斗智。从原料的采购，产品的设计、生产、销售、维修各个环节，都需要智慧、知识、经验、艺术和技巧。例如，在一次世界性的评酒会上，各国的评洒专家对装潢简陋、不为世人所知的中国茅台酒不屑一顾，为了改变这种被动局面，我国酒商急中生智，故意将一瓶茅台酒打碎在地，顿时酒香四溢，举座皆惊，从此茅合酒名声大振，跻身于世界名酒之列。又如，美国百事可乐公司为了打破可口可乐公司的垄断。1985年夏进一步改进饮料配方，使之更加摄合香港人喜欢的口味，他们还采用另树一帜的宣传于法，设立多个口味品尝摊位，将可口可乐与百事可乐同时摆出，经过消费者免费品尝，然后请顾客在”客户意见”书上签名。这一独特的宣传手法，迅速提高了百事可乐对市场的影响，销售量大幅度上升。两个月之后，”可口”与”百事”市场占有率便由3.5:1降为2:1。并打入世界130个国家和地区市场。由此可见，企业家必须具备高瞻远瞩、明察秋毫、机动灵活、善于应变的能力，具备掌握现代科学知识、商品知识、法律知识、财税金融知识，以及外语、电脑知识，才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。
启示之三：治厂如治军，企业家要赏罚有倍。
孙于要求将帅”励士有方”，其一是用政治、道义来教育士卒；其二是用军纪、军法来约束军队；其三是重赏有功人员。现实经济生活中，一些有建树的企业家也都十分重视治厂艺术，如贝兆汉担任广州白云山制药厂厂长5年，使产值猛增5倍，震动了全国，有人问他使用什么新式武器，贝厂长回答说：”光团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严肃纪律，奖罚分明。所以到了该严肃的时候，我是认真的”。正是这支”赏罚分明”的利剑，割除了平均主义和大锅饭的弊病，给企业带来了生机和活力。可见，企业家要做到功必赏，过必罚，赏不逾时，法不迁例，赏不重亲，罚不避贵。只有这样才有号召力。反之，如果功不赏，过不罚，赏重亲，罚避贵，或以言代罚，以情代法，朝令夕改，出尔反尔，就难以取信于部下，号令于属下。
启示之四：经营如打仗，企业家要关扶职工。
“仁”是五德的核心，”仁”意指两人相爱，士卒尊重将帅，将帅爱抚士卒。孙子进一步阐述道：将帅对待士卒能象对待婴儿个样关怀备至，士卒可以同将帅一样赴汤阳火；将帅对待士卒能象对待自己的”爱于”一样体贴入微，士卒就可以与将帅同生共死。孙子的这一思想，在当代的企业界得到广泛应用。西方发达国家有一门新学科，称之”爱抚管理学”，其核心内容是通过爱去激励和调动广大员工的积极性和创造性。例如，美国四大连锁店之一–华尔连锁店成功的秘诀只有一句话：”我们关怀我们的员工”。连锁店遍及美国11个州，共300多家，创办人华顿每年都要访视每个连锁店。在他的带领下，经理们把大部分时间都花在连锁店里。经型办公室实际空无一人，办公总部简直象无人仓库。华顿常说：”最重要的是走进店里听同事们的意见。让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自职员”华顿还经常深入一线现场办公，解决工人工作和生活上的困难。结果CEO投之以桃，员工报之以李，公司上下成千上万员工都养成高度奉献精神，整个公司因此收益。因此，企业家要坚持”以人为本”的管理思想，全心全意依靠工人阶级，尊重员工的首创精神，最大限度地调动广大员工的积极性和创造性，这才是企业生机与活力的源泉。
启示之五：竞争如战争，企业家要英勇果敢。
孙子把”英勇果敢”作为将帅的五德之一，把”临阵畏怯、贪生怕死”，作为五危之一，是将帅的过失，用兵的灾难。战争是流血的激烈斗争，战场情况瞬息万变，将帅不仅要聪敏机灵，还要英勇果敢。只有舍生忘死，才能在枪矛剑戟中奋身战斗，在危难中临危不惧， 头脑冷静，举止沉着，指挥若定，夺取战争的胜利。同样道理，市场竞争如战争，不仅斗智，还要斗勇。保险大王蔡万春曾说过：”一个人事业要成功，必须具备力量、胆量、肚量三个条件”。所谓力量，就是无论办什么事都量力而行；所谓胆量，就是看准了就大胆去干，勇往直前，从不退怯。所谓肚量，就是吃人八两，就要还人一斤。在战局纷坛中，企业家要努力锻造一往无前，临危不惧，百折不回，坚韧不拔，勇于开拓，不断创新，英勇果敢的品格。这种”勇”，不是盲目的蛮干，也不是匹夫之勇。而是善用智谋，察微知著，判断准确，驾驭全局之勇，这是事业成功的重要条件。
启示之六：商场如战场，企业家管理要严。
孙子主张”治众有法”，他指出：首先必须以一定的组织形式把众多的人组编起来，形成一个有机联系的统一体；其次必须制定一整套协调、整肃内部关系的行之有效的规章制度，使众多的人们步调一致，万众一心；第三执法要严，军中无戏言，军令如山倒。孙子斩爱妃就是他执法如山的具体表现。无数实践证明，严格执法的军队出战斗力，严格管理的企业出效益。如：福建电子设备厂一度纪律松驰，上班迟到早退、游游逛逛很普遍，厂区乱扔东西，卫生很差。1980年12月该厂与日立公司合资，开始整顿纪律，实行高赏重罚，如设立自动签到机，严格执行考勤，迟到一分钟扣发奖金20元，随地吐痰一次扣120元。规定公布后，头一个迟到的是一位副总经理。总经理亲自找他谈话，按章扣发奖金。大家看到公司动真格的，都引起了警觉，毛病也就少了。两年后检查，只有一人吐痰，迟到现象基本消灭了。严格的管理带来了高效益。1992年该公司劳动生产率是合资前(1980年)的5.7倍。由此可见，严与不严，大相径庭。
市场瞬息万变，管理方法要不断更新，但万变不离其宗，《孙子兵法》中”严”这一基本原理仍然有借鉴的价值，这就要求企业家象军队将帅一样：一要严肃。一言九鼎，说话算数，令行禁止；二要严明。要有章可循，有章必循，违法必究；三要严格。要严格要求，严格训练，在提高员工素质上下功夫；四要威严。企业家自身要正，正己才能正人，就象孔夫子讲的那样：”其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
中层管理人员应具备的素质有哪些
导语：虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。以下是小编为大家精心整理的中层管理人员应具备的素质，欢迎大家参考！
一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力
曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。[NextPage]
五、培养他人的能力
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的.文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
