因为有了“20%的时间”这样的管理模式，我们发现，20%的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。”“这个项目存在什么问题。领导力是活动，不是职位 首先，领导力是一种活动，不是职位。通过与本尼斯、蒂奇、科特、圣吉、库泽斯等10位领导力大师的对话，发现大师们有两点共识。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。领导力是变革，不是管理 海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别，或者说管理和领导的区别，是大师们关于领导是什么的第二点共识：领导力是变革，不是管理。而领导是解决适应性问题，人们不知道问题的答案，权威也不知道答案。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。提问力也是领导力。同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。” 马奇则用比喻来解释：领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面，而疏通管道就是大多数人所说的管理，书写诗歌就是大多数人所说的领导。组织的学习成长，好比是做容器。
