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在“可信度是领导力的基石”这一观点的基础上,库泽斯和波斯纳提出了两条领导力法则: ? 库泽斯—波斯纳领导力第一法则:如果你不相信送来消息的信使,你就不会相信那则消息。圣吉指出,领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法:事件、趋势、系统结构和目的故事。如果你不是在教别人,你就不是在领导。领导者要当老师,也要当学习者。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。领导者对追随者充满信心,以积极的态度唤起追随者的信心和热情,提升追随者的能力和业绩。刘澜:那是戏剧性。其中一本,我的出版商想叫《沃伦?本尼斯读本》。领导者的第七项行为,是通过建立信任和关系来促成协作。领导者有以下一些做法来保持镇静。科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例:一开始,肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人,是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义,因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。非权威人士如果要行使领导力,从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。它会导致错误的诊断。尝试,失败,学习。圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。【小标题】新熔炉,老顿悟 刘澜:比尔?乔治在《真北》一书中谈到熔炉与顿悟。第所采购的手套品种一共有多少。刘澜:现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。【小标题】五种领导力品质 刘澜:在《管理梦想》一书里,你讲完这个故事之后,接着说你在伟大的领导人身上看到一个共性:他们热爱自己的工作。
反思式练习是成为大家的关键。所有这些方式的共同点,就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。刘澜:不过开头总是一个吸引人的场景。【小小标题】五大实践之三:挑战现状 在库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中,都包含了某种挑战:有时是一种创新的产品,有时是一项大胆的立法案,有时是开办一家新工厂或者新企业。调整速度。承受愤怒。库泽斯和波斯纳指出:“人生是领导者的实验室,模范领导者用它来做尽可能多的试验。【小小标题】策略三:“指挥”冲突 处理难题必然会有冲突,有时候清晰可见,有时候暗中进行。适应性变革要求人们放弃,带来冲突和损失。”领导者的愿景是为了共同的目的,要体现追随者的希望和梦想,要激发追随者的激情和能量,而且,领导者要能够生动、形象地沟通梦想。他用了军队的例子来说明。自我认知可以帮助你找到正确的角色,增强自信心,表里如建立跟他人的联系,取长补短。德鲁克认为,自我管理首先来自于认识自己。而人们需要倾听自己内心的声音,需要一个“避难所”。【小小标题】危险三:人身攻击 这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。控制温度。伙伴有两种:知己与盟友。
领导力干预一般有四种形式:观察,提问,阐释,行动。人们期待领导者有方向感。