在“可信度是领导力的基石”这一观点的基础上，库泽斯和波斯纳提出了两条领导力法则： ? 库泽斯—波斯纳领导力第一法则：如果你不相信送来消息的信使，你就不会相信那则消息。圣吉指出，领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。如果你不是在教别人，你就不是在领导。领导者要当老师，也要当学习者。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。领导者对追随者充满信心，以积极的态度唤起追随者的信心和热情，提升追随者的能力和业绩。刘澜：那是戏剧性。其中一本，我的出版商想叫《沃伦?本尼斯读本》。领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。领导者有以下一些做法来保持镇静。科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例：一开始，肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人，是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义，因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。它会导致错误的诊断。尝试，失败，学习。圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。【小标题】新熔炉，老顿悟 刘澜：比尔?乔治在《真北》一书中谈到熔炉与顿悟。第所采购的手套品种一共有多少。刘澜：现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。【小标题】五种领导力品质 刘澜：在《管理梦想》一书里，你讲完这个故事之后，接着说你在伟大的领导人身上看到一个共性：他们热爱自己的工作。
反思式练习是成为大家的关键。所有这些方式的共同点，就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。刘澜：不过开头总是一个吸引人的场景。【小小标题】五大实践之三：挑战现状 在库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。调整速度。承受愤怒。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。【小小标题】策略三：“指挥”冲突 处理难题必然会有冲突，有时候清晰可见，有时候暗中进行。适应性变革要求人们放弃，带来冲突和损失。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量，而且，领导者要能够生动、形象地沟通梦想。他用了军队的例子来说明。自我认知可以帮助你找到正确的角色，增强自信心，表里如建立跟他人的联系，取长补短。德鲁克认为，自我管理首先来自于认识自己。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。【小小标题】危险三：人身攻击 这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。控制温度。伙伴有两种：知己与盟友。
领导力干预一般有四种形式：观察，提问，阐释，行动。人们期待领导者有方向感。
