自从李明离开原来的咨询公司接受了A公司业务部门经理的职位后，有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子吴迪简直是个大麻烦。
吴迪头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拔萃。对于吴迪，李明本想提拔重用，但很快他就发现吴迪恃才傲物、自空一切，部门其他人对吴迪也颇有微辞。可吴迪却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，吴迪就将部门内德高望重的刘姐好一顿数落。而刘姐平常可是惟一一个与吴迪勉强可以相处的人。尤其当其他同事对她发泄对吴迪的不满时，刘姐总是尽量劝解，为吴迪说些好话。
然而今天，因为一点儿工作上的事，吴迪竟然当着李明的面，向李明的行政助理发难，把他也不放在眼里。前些天，李明也偶尔了解了一下，其它部门的人告诉他：吴迪的脾气众人皆知，要不是他业绩突出恐怕早就劝退了，还暗示李明的前任离职似乎就与吴迪有关，只是这些人欲言又止。李明决定找吴迪好好谈谈，结果出乎意料，吴迪满口答应今后要注意团结，可没过几天，却依然是我行我素。
李明陷入了两难的境地：无论是对像吴迪这样的“问题员工”，还是对业绩差的员工，公司的文化在人事政策上就是一个“老好人”。另外，公司很看重个人的业绩，当然这对于初来乍到的李明也十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而李明的将来也会毁于一旦。
了解与他有关的一切
对于团队来说，吴迪无疑是一场灾难，李明面临着一个巨大的挑战。很明显，吴迪能力很强，又极端自负，爱出风头，不顾及他人感受，没有协作能力和团队的融合性。可对于新上任的李明来说，他必须把很多其它重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？吴迪的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？李明的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
李明也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？公司的政策与自身的个性是否让自己在吴迪面前占有上风？如果局面不可收拾，自己是否有退路？
然后，李明还需要对吴迪做出客观评判：吴迪的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其它什么因素？有没有其它公司来挖他？部门离开他行吗？吴迪在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
当然，李明同样不可忽视对部门内其他人的一些考虑：同事们对吴迪采取谦让、容忍、愤恨却又习以为常的态度，说明了什么？除了吴迪业绩突出外，是因为他霸道行事、难遇对手？是他有特殊背景？还是有其它什么难言之隐？同事们各自人际问题的能力和技巧如何？他们在公司内的背景和影响力如何？
以强者的姿态旁敲侧击
李明及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则李明最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，李明应改变以往被动处世的做法，强化对吴迪及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发展。
首先，作为顶头上司，李明必须采取各种方式加强对吴迪的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出：”你很聪明，也很能干”，但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：”那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：”你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：1尔这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。
其次，李明还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。如在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其它一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理。这样不仅可以防止其他同事的消极情绪，对吴迪的嚣张与蛮横也是一种有效的遏止。
将他的角色置于团队之中
现代人力资源管理是基于三种理论基础一一行为科学、工业工程与组织理论。组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，李明应调整心态，吴迪不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用吴迪的优势创造组织全新的形态。因此，可以通过以下方法来调试：
重组组织结构。发挥吴迪的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其他同事的矛盾，同时吴迪摩下团队良好的业绩对真他人的工作也是一个不小的促进。
设定新的职位。也可以考虑赋予吴迪更有挑战性的工作，如制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升吴迪乃至整个部门业绩，又会使吴迪在本职工作外专注于新的挑战。
着眼整个团队的提升
个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。俗话说：“一个巴掌拍不响”，吴迪本人可能也并不愿意整天处于纷争和怨愤之中，整天遭到别人的冷遇甚至白眼。作为管理者最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了吴迪本身的原因外，有没有其他下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？他们的人际交往技巧是否会使表面上强大的吴迪无辜地处于劣势？如果是这样的话，那么他们同吴迪一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。
李明已经注意到了A公司对业绩平平的人过于宽松。如果他能在自己的部门改变或微调这一文化，那将意味着整个部门的业绩与工作面貌的改善，而这样必然也会对吴迪改变以往行事作风产生良好的影响。其实，李明完全可以在这方面进行有益的尝试，比如：建立考核机制、奖勤罚懒、树立正气；在部门会议上，对吴迪的才能与业绩给予充分尊重与肯定，这也符合A公司的文化。
另外，在团队中也应该进一步明确各自的角色，例如：刘姐不再适宜扮演团队中平衡者与顾问的角色，而这样的角色应由李明、吴迪等人担当，同时还应进一步挖掘团队中其他人的优势，形成互补、和谐的团队氛围。
管理类似吴迪这样的员工并不容易，为此很多管理者实际工作中宁愿采用各种办法让吴迪走人。但吴迪走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避的。通过一系列的努力，李明这样的管理者最终会发现：试图单纯改变吴迪是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变吴迪本人更加容易。李明应该用行动证明：他具备较强的领导力与影响力，和吴迪相比，他才是这个团队的关键人物。
如何调理能干的“骄娇”下属
作者：北大纵横管理咨询集团 合伙人 丁建泽
案例
在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，方达麟回到信息系统部，喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？
10点多了小李还没来上班。
这是四月的一个早晨，飞利达扬制造有限公司的CIO方达麟心情原本与和煦的春风一样，很好。早上刚开完与财务部门的业务碰头会，产品生命周期管理系统的预算方案被CFO通过了。
回到自己的部门，方达麟发现小李的桌子空着，公司要求员工请假要经过部门领导与人力资源总监双签字，方达麟心想，小李没向他请假，是不是向人力资源总监袁师承请了假。
方达麟抄起电话，刚拨了两个号码，转念一想，“袁师承这家伙不会笑话我管理无方，连下属去哪都不知道吧？”
方达麟和人力资源总监袁师承关系不错，而且人力资源部近期也打算让方达麟他们将原有的eHR升级，只是袁师承说话有些尖刻。
方达麟于是直接打给小李。
“我昨天晚上发短信给你了，我今天参加一项英语考试。”小李在电话中说。
“但是你要经过我的批准，才可以不来上班啊！”方达麟说完，想到自己手机的信箱满了，可能错过了这条短信。
后院告急
放下了电话，方达麟的心情变得有些郁闷起来，别的公司CIO经常说与上级及业务部门的主管关系难以相处。在飞利达扬制造有限公司，方达麟与这些同事倒处得不错，只是他的手下最近让他有些烦。
由于公司成立时间不久，员工也多是年轻人，包括小李在内很多是80后的。
“生活自理能力差；不愿吃苦，不脚踏实地，总盼着干最轻松的活拿最多的钱；责任感和事业心缺乏。”这是人力资源总监袁师承对80后员工的尖刻评价。
技术人员出身的方达麟对这些员工抱着较为宽松的管理心态，知识员工不能按照蓝领工人的要求嘛。
对于袁师承上面的一番话，方达麟反驳道，“企业需要团队运作，而不是个人的单独表现。我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的。”
但此后的日子里，方达麟觉得袁师承的描绘入木三分，因为员工在外租房子出现问题会找他；平日里个人消费没有规划好，月末缺生活费也会找他；甚至春节前一次重要的联席工作会议上，竟然有不止一个员工向他提出由公司代买火车票的问题，当时CEO还在场呢，那可不是生活会啊！
方达麟尽管对80后员工的做法不太满意，但为了能让他们愉快地工作，许多事情通常会替他们解决。当然这批员工业务能力还是很强，几个项目做得也不错，要不然方达麟也不会在公司这样有面子。
但近来，方达麟渐渐感觉到对部门里80后员工的不适应。
小于，一个80后，自从毕业进入公司后，觉得自己很辛苦，经常加班，休假又少。为了休假，小于花样百出，今天脑热，明天胃疼。小于甚至越过他，直接向CHO袁师承提出，是否可以将加班时间累计成休假，结果袁师承冷冷告知“公司没有这样的先例，而且这样会破坏公司人力资源政策的公平性”。小于碰了钉子后，在自己的博客上大发牢骚。
新加入团队的小张，这位80后虽然业务进步快，但在人情世故上有点儿不开窍，他常常在许多公开场合指责其他同事业务能力如何不行，这让很多同事不愿和他一起工作。
而80后的小孙刚辞职，走之前，她跟方达麟说“每天走进办公室就感觉被压得喘不过气来，有时对着电脑也会莫名地流泪。”要知道小孙可是名牌大学的尖子生，几个项目中，业务能力还是蛮强的。
结合着这些问题，方达麟觉得应该找袁师承聊聊。
非得胡萝卜加大棒吗？
一进人力资源部的门，没等方达麟开口，袁师承就说，“老方你近来很风光啊，财政部刚刚出台会计管理新规则，你就立马给财务部的系统升了级，老钱（CFO）也投桃报李，马上批了你的新预算。也别总盯着有钱的主儿，啥时带着你手下的那批骄兵悍将，给我们的eHR升升级？”
方达麟当然听出话中的揶揄，但他懒得和袁师承斗嘴，开门见山说明来意。
袁师承说，“咳，这也不是你们一个部门出现的问题，目前80后员工开始全面进入职场，他们传统职业观念淡薄，与有家庭拖累的年长员工相比，80后工作一般不是为了养家糊口，所以工作意向并不是很强。甚至一些家庭条件不错的员工如果工作不顺心，父母担心孩子受委屈，非但不鼓励他们适应工作，反而会劝其主动辞职。因此，不少80后往往不会考虑公司培养付出的成本，也不考虑突然离职给公司造成的损失。”
方达麟说，“哎，他们也不是一无是处，他们自信、进取、有抱负还重视学习。相对于70年代和60年代，80后对自己的要求很高，但是如果他们不能达到自己的要求，很多时候会轻易放弃，而且当他们遇到挫折的时候失望感太强。”
袁师承说，“80后现象也不是中国独有，国外被称为“Y一代”，莱因达.P.莫顿（Linda P Morton）总结出他们的特点，其中包括强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生活。”
方达麟说，“你说到‘Y一代’，我记起来，管理学上有个Y理论，它认为一般员工会积极主动地工作，并乐于承担风险，管理者的主要工作是适当的指导和引导。”
袁师说，“别忘了与之对应的X理论，它以人性恶为基本出发点，认为绝大部分员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避。所以管理者必须对其进行管制或惩罚，迫使其达到目标。”
“说到这里，我也跟你交个底，你们信息系统部最近业绩是不错，几个部门的业务主管也比较认可。可是别的部门的员工们却不这么看， 对你们部门员工的散漫和任性颇有微词，说到底，咱们是个制造业公司，不可能象Google那样允许员工在办公室拥有玩具、按摩椅、零食，甚至可以带宠物狗上班。”
“我们公司文化追求秩序，你们部门的亚文化不能太偏离主线。近日，按照CEO的要求，我们人力资源部准备出台一系列规章制度，强化考核和考勤。当然不是针对你们部门，不过你得小心，你们部门员工的反应可能会最大，你平时对他们过于宽松了。”
在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，反而又隐隐地挨了一闷棍。
方达麟回到信息系统部，瞥了一眼几个员工桌面弹出的QQ聊天窗口，有的甚至将页面停在“加油，好男儿”的主页上。本想发作，但忍了下来。喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？
突破群体价值观冲突
决定冲突的不在于表象的知识和技能 ，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。
人性特征受环境的影响很大，中国经济和中国社会正面临一个快速而重大的转折，这种转折对所有人都产生了重要的影响。这种转变表现在：首先，从计划经济向市场经济转变。就拿住房政策而言，从公有房到房改房，再到全面住宅商品化，伴随着这种过渡，80代成为房贷族的主力军，不言而喻，住房给80代带来了巨大压力。
其次，从讲奉献到个人价值转变。网络的盛行、信息的爆炸，使得80代的自我学习、知识积累速度空前增加，加上国际化程度愈来愈高，80代的英语优势使得他们的眼界更加开阔。如此种种，让80代的思想愈发的多元化、个性化以及早熟化，同时网络时代、信息时代，给80代更多快速实现自我价值的机会。譬如，网络的兴起，造就大批年轻的成功企业家和专业人才，这些让80代在心理上更加高估自己的价值。在外表上难免会表现出一些特质，如过于自信、自我等。
价值观冲突分析
从下面的冰山模型中，我们可以发现，决定冲突的不在于表象的知识和技能 ，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。无论是60代、70代还是80代，都无法回避时代的刻画，最终体现为不同典型群体之间的价值观冲突，正如本案例中所描述的一样。
好的企业文化是企业内部共同的价值观，这种价值观能为大家自觉遵守，社会价值体系对企业文化有着重要的影响，80代的入职一定程度上是对原有企业文化的分流、反差乃至于对立。
一方面，60年代出生、80年代初毕业的群体在企业处于领导岗位。他们有的经过上山下乡、十年浩劫、改革开放，是企业文化的奠基者；他们讲奉献，讲敬业，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入。80代浓郁的“重个人价值，快速成才”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。
建立企业核心价值体系
尊重包容存异：建设企业核心价值体系的宗旨。
80后现象既然是个社会现象，企业在管理的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。
既要尊重原有的企业文化特征，又要与时俱进，尊重包容不同群体的文化差异，互相融合，最后融合成共同的价值观。
贯彻以人为本，满足差异化员工需求：建设企业核心价值体系的前提。
建设企业核心价值体系，在一定程度上意味着企业在思想文化领域的建设和管理上逐步确立“人性化”基调。要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导。
譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代的需求层次表现出多样性和复杂性，就不能以原有的思维方式去约束或管理80代。
多元价值整合，加强企业文化创新：建设企业核心价值体系的内容特征。
化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“多做事、多学本领。”
从企业训练角度，很有必要加强员工的辅导、训练、沟通和管理，80后实际上是很矛盾的个体，在某方面很先进，接受了很多新东西。但是在另外一方面，确实不够成熟，比如社会生活经验，如何在一个团队里协作等，因此，对于领导者提出一个如何针对他们的特点进行训练、指导。
北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。
