我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从0做到6亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到C轮。而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位CEO分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。为什么有些人，就算“倾家荡产”你也得拿下？“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢？程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。回到公司，程维做了两个决定：
一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；
二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。我再举个例子：当年谷歌打算进中国时，中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是，如果要进入中国，最大的障碍是缺少本土技术人才。因此，这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力，才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后，发现当时的微博大V李开复最为合适。李开复入职第一年，在全国各地各大高校进行巡回演讲，那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。这故事在我们猎头界广为传颂，我想用它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。而如果没有站在公司战略的高度去思考，CEO们有的时候真的会把自己坑死。我再给各位举个反例：有个做直播的创业者打算转行做电商，找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大，用户黏性好。我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小，目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问：“你打算用什么样的代价，去完成这个目标呢？”“我就想用一万五左右的月薪，招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务，如果不行就再换个方向。”我顿时眼前一黑：一万五招个运营专员工资确实很高，可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊？凭着不坚定的决心和这么低的投入，如果继续这样，做这个项目基本没戏。这个例子我想说明的是，市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能，或者不长久。所以啊，老板们，敲黑板，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。
什么时候高薪挖人是大杀器？
如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。
二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题；
另一类则是不多见的明星创始人。招人留人的三种正确姿势当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：Step1：实行BOSS团制度公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。Step2：给招人留出充足空间对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。Step3：支付薪水的正确姿势话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高；而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。
阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励；如果做不到，可能几个月就被开掉。你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。尖兵留不住，公司不进步我们把企业里的员工分为三类：第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。第三类，是我们说不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。老板要把自己从具体事务中解放CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方
成功的团队表现出成员多样性，一个先天、后天多样性兼具的公司更能成功开辟新市场，但调和成员关系是个问题。随着越来越多的女性担任较高级职位，同时有更多证据表明多样化团队的价值，一个奇怪但重要的管理悖论开始浮现：混合型团队可能很难管理。里奇?卡尔加德(Rich Karlgaard)和迈克尔?马隆(Michael Malone)所作的总结或许更为精辟，俩人为撰写《团队天才》(Team Genius)一书开展了相关研究，他们认为：“最成功的团队表现出成员多样性，但（多样化）团队面临着与积极性、融合和协调相关的重大结构性挑战。”即便没有多样性带来的额外障碍，组建、管理和发展一个团队就已经很困难了。团队领导者总想设法减少任何可能阻碍团队实现共同目标的摩擦。那么，管理者如何找到一个平衡呢？第一步是了解多样化团队在什么情况下表现会好于同质化的团队。毫不令人意外的是，多样化团队更适合面向同样多样化的客户群体设计并销售产品。一项为总部位于纽约的人才创新中心(Center for Talent Innovation)所做的调查着眼于具备“二维多样性”的上市公司，这类公司的职员不仅在种族、性别或其他遗传特点方面存在多样性，而且还具备“后天多样性”，例如语言技能或国际化思维等方面。调查发现，与多样性较弱的公司相比，在“二维多样性”公司工作的员工报告过去一年成功开辟新市场的可能性要高出70%。从更广泛的意义来说，由于“集体智慧”的力量，多样化团队的表现甚至可以超过由背景相似的优秀成员组成的团队。卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)研究员阿妮塔?威廉姆斯?伍利(Anita Williams Woolley)和其他研究员发现了这点。事实证明，集体智慧会超过团队成员个人智慧的平均值，如果一个团队中有较多女性成员的话会更有裨益，因为女性成员的社会敏感性有助于增强团队凝聚力。
另一方面，成员背景相似或性别相同的团队在执行有现成解决方案的任务方面表现更为出色。行为经济学家艾里斯?博内特(Iris Bohnet)新书《What Works》中加了一条备忘录（基于就如何组建高效率团队的课堂讨论），其开头就提出一条观点：“如果一项任务需要协调，例如提供洁净水或更好医疗服务之类的公共品，同质化团体可能很管用。”如果团队解决的是个体问题，她建议应考虑不同群体的影响力。例如，如果班内女孩数量过多，男孩就会受益，他们更有可能专心学习，不大可能扰乱课堂。反过来，博内特写道，集体解决问题可能需要一个异质化团队，女性通常提供关键的倾听和搭建桥梁的技能。她告诫说：只有当少数成员达到一定比例时，或许至少要占到三分之一，混合型团队才能发挥应有作用。她写道：“假如你手下员工20%为男性，80%为女性，你想组建几个工作团队，那么不要按男女比例分配人手。”“组建几个男女搭配平衡的团队，然后将剩下的女员工组建为纯女性团队。”在大公司，这种设计问题很难修正。上述人才创新中心对“二维多样性”和创新的研究发现，即便多样化团队提出有创意的构想和产品，也经常会被更同质化的上级团队压制着。如果这还不够复杂的话，最新研究显示，即便是这些有关多样性团队的成熟研究成果也可能因为我们无法准确评估多样性而有失公允。在斯坦福大学(Stanford)研究人员展开的一项实验中，如果团队成员穿着不同颜色的T恤，实验参与者就会判断他们的团队性别多样性程度较高。问题是所有团队的男女比例都是一致的。这很重要，因为如果管理者出于错误的原因认为团队成员拥有不同的技能、态度和背景，他可能会派这个团队执行某项他们其实并不擅长的集体或创造性任务。甚至连那些支持职场性别均衡的人士也认为，组建团队需要考虑成员间的紧张关系和如何提升绩效，对这两个问题进行权衡。卡尔加德和马隆指出，如果想提高团队绩效同时避免成员间发生摩擦，领导者需要进行“成本效益分析”。博内特写道，“要通过性别多样性增强团队绩效，你需要能够从不同视角看问题、从而提升团队价值的成员，同时你也要尽可能地降低协调的成本。”有一点看来是明确的，当团队变得更富于多样性、也因此更乐意表达有时候相互矛盾的见解，组织必须培养更优秀、更积极主动也更能体察下属的领导者来管理团队。
不同角色的成员，依据他们所表现出来的个性及行为特征所划分，分别来担任活动执行、创意发想与流程管理等各个面向的活动。经教授马里谛斯?贝尔宾博士及其团队研究，当团队中具备了以下这九种角色时，其组织活动就能运行良好。这九种角色可分为三大类，分别为执行团队任务活动的“行动导向型”、协调团队内外部人际关系的“人际导向型”，以及负责发想创意与提供专家智慧的“谋略导向型”角色。每种角色未必只能由一人担任，也可一人分饰多角，必要时甚至可进行角色转换。透过这九种角色去规划和寻找组员，可以让团队的构成更多元、更合理，成员各司其职。此外，让成员分析自我能力与特质，也可以找出自己擅长且乐意扮演的角色。行动导向型角色完成者督导团队任务目标和活动日程表，检视任务执行时有无错误或遗漏，加强事务的迫切性，避免人员行事拖拖拉拉，确保任务做到尽善尽美。人格特质：态度勤奋而认真，常保工作的紧迫感，追求事情达成的完美度。但容易没有耐心与焦躁，甚至不愿放手授权。形塑者团队行动的领导者，为团队带来动力和冲劲。会提出方案，协助任务和目标成形，并推动团队达成一致意见，朝目标行动。人格特质：勇于挑战，有高度成就动机，渴望任务能成功，并以积极态度推动大家一起前进。但容易冲动、急躁，受到挑衅时会陷入意气之争而失控。执行者能审慎考虑现实，把谈话与建议转化为具体步骤，做事不好高鹜远，会务实地达成团队目标，是值得信赖的实践者。人格特质：个性自律、顺从、务实而可靠，经常表现出容忍和尊重传统的行为。
但时而缺乏灵活性而显得过于保守，对于改变或创新不感兴趣。谋略导向型角色监察员以沉稳态度及战略性观点，冷静分析问题和情境，澄清模糊或繁复的问题，并对他人的判断和作用做出评价，避免有价值的意见被忽略。人格特质：个性小心谨慎、聪明，拥有宽广视野，能顾全大局并做出最有利的判断。但有时过于吹毛求疵或囿于规定，而带给团员反鼓舞。创新者提出新的创意与想法，并为现有做法提出批评建议，引导团队多元甚至反向思考，避免思考上的僵化与局限。人格特质：打破城规，懂得内省，敢于提出不同意见。但常不拘细节而逾越规则，易和他人起纷争。专家1988年贝尔宾修正理论时新添的角色，为团队提供专门性的知识技能，在特定问题中提供极佳的建议或协助。人格特质：拥有高度专业性知识，工作态度专注。但专业性过强，且有时会个性内向，不善与人沟通。人际导向型角色协调者深受成员的认同与信任，能够总结团队的意见，综合众人的感受，协助团队确立目标、厘清问题，找出策略方向，并协助合理地安排团队分工与职责。人格特质：沉着、自信，有控制局面的能力，看问题比较客观，能够不带偏见地接纳各种意见。但在才智方面较不突出，有时会流于操纵别人。资源调查者团队中的外交家，协助引入外部资讯，接触观点不同的个体或群体，并代表团队进行磋商、谈判等活动，获取他人的支援。人格特质：外向、热情，人脉广，消息灵通，有不断探索新事物的好奇心。但对议题的专注力不够，兴趣很快转移。易缺乏原创性意见。团队工作者透过圆融的沟通方式，积极解决团队内部的潜在摩擦，懂得适时支持他人，打破僵局，凝聚团队精神，避免大家因意见不合而产生纷争。人格特质：善于倾听、温和有礼，会关注其他人的感受，有良好的内涵及社交手腕。但因不想得罪人，容易优柔寡断或唯唯诺诺，变成烂好人。贝尔宾本人在后续的研究中坦承，这个理论只考虑人员角色与职能的配置，忽略了位阶层级、人员相处时可能会有摩擦等不确定因素。所以，优秀的团队固然应该具备这九种角色，但并不能保证兼具这九种角色的团队就一定会成功，因为个人情绪因素也是左右团队成败的一大关键，这是在应用时必须纳入考量的环节。
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