袁非武说领导力：人，要学会拒绝诱惑！案例：
朋友老高的公司帐上有闲散资金200多万。老高的一个朋友A从事金融行业，希望替老高委托理财，并且承诺：保本经营，每年按照9%支付利息；如理财出现亏损，所有损失由A来全部承担；老高可以随时将资金撤离出来！
条件看上去非常诱惑人，因为银行的年利息也才2%多一点。但是，老高还是坚决的回绝了，并且继续将所有闲散资金放在银行中。
笔者初闻此事，也感诧异；随后一想，却又非常佩服老高的坚持和决策。拿上面的案例来说，A给予老高的承诺其实非常诱惑人，但是“不怕一万，就怕万一”。如果金融市场行情持续下跌，A又经手多个“私人理财”，一下子入不敷出，甚至A也破产了，而老高公司又恰好需要这笔钱来维持企业的经营和发展，那么这笔“私人理财”就显得风险极大了——虽然从法律的角度来说，老高能够追回这笔钱，但是这有个过程；而老高的公司不一定能够支撑得起这个“过程”。所以，老高不轻信A的诱惑，保证了公司的正常现金流，这是非常正确的！
人，是要学会拒绝诱惑的！
我们需要拒绝以下三种诱惑。
个人职业发展的诱惑
每个人都想成长，都想好好规划自己的职业发展；同时，现代社会给予每个人的机会都非常多，多得让我们很难选择。这就是我们所面临的个人职业发展的诱惑问题。
个人职业发展的诱惑主要体现在两个阶段：
1、个人职业发展的起步阶段。这个阶段，是我们刚踏入社会不久，或者是工作三五年之内。
在这个阶段，我们的心还没有定下来，我们的思维还在徘徊，我们的目标和方向还没有最终成型。我们会有更多的攀比心理，我们会看着“一山比一山更高”，我们还没有真正融入到这个社会中去，我们更多的还是在公司、单位里当打杂的、基层员工，我们还处于快速学习和磨去棱角的时代。通俗的说，我们还处于“高不成、低不就”的年龄段。
在这个阶段，我们必须学会拒绝各种内在的、外在的诱惑，坚持自己的原则和主见。在这个阶段，我们需要全力做到以下几点：
耐得住寂寞。踏实、虚心、认真工作，一步一个脚印。
专注于某一领域，尽快熟悉、掌握该领域的专业知识、游戏规则，为后期快速发展奠定坚实基础。
学会扬长避短，将自己的长处和优势与自己的实际工作结合在一起，逐步打造自己的做事风格，逐步成材。
做到以上几点，我们就能在我们个人职业发展的起步阶段，开一个好头。
2、个人职业发展的发展阶段。这个阶段，是我们精力充沛、经验丰富、位居中高层管理职位的阶段，也是我们人生规划的一个关键时期，我们将同时面临着以下三种选择：
继续在原公司任职，谋求更高职位和更大发展空间；
跳槽去新公司，获得更高职位和更大发展空间；
创业，开拓更广阔的发展空间，同时遭遇更严峻的考验。
这个阶段，是我们每个人的人生黄金时期。做好了，功成名就；做不好，估计这辈子也是难有建树了——因为时不待人！
这个阶段，任何一种选择都是对我们的一种“诱惑”，都让人感觉前景非常光明；但是，最终我们只能选择其中唯一的一种，就如同俗话说的“如果你同时追两只兔子，一只也追不到”——这就是摆在我们面前的现实！
这个阶段，笔者给予的建议就是：综合分析、谨慎选择，确定其中一种选择，然后全力投入进去！
产品的诱惑
产品是一个公司的基础和命脉。没有产品，就没有一切！
产品定位和市场定位对每个公司都是至关重要的；问题是：面临来自产品方面的诱惑，我们公司的管理者和经营者，在很多时候都很难下决心。拒绝产品的诱惑，需要很多的勇气；我们必须学会拒绝来自产品的诱惑。
很多人都有过这样的经历或感受：我们发现，每个产品都很“诱惑”人，都很有市场，“钱景”看好；等到我们真正介入这个领域，我们就会发现，这个产品其实并没有想象中的那么诱惑人，甚至还会让我们陷入到经营的困境中去。
来自产品的诱惑，会导致以下两种情况的普遍出现：
公司新产品层出不穷，公司营销、技术、制造、管理人员疲于应命——因为新产品太多了，所有的价格、政策、研发、生产都需要“从头再来”，公司资源消耗殆尽！
公司产品的生命周期都很短，很难有长期、主销、畅销产品存在，甚至大多数产品都存在瑕疵或质量问题——原因同样是新产品太多了，大家都忙不过来了，问题当然就多了。
对于产品的诱惑，笔者的建议是：
专心、专注做好公司的主业，千万不要各个领域都介入，各种产品都生产。做好我们自己的主流、主销产品即可！
专业的，才是最好的！
做大做强的诱惑
咱们很多公司，稍微有点实力，就想着“多元化扩张”，憧憬着“做大做强”的美妙未来。事实上，这种观念非常可怕，往往会导致我们的公司直接破产，幻想破灭！
西方有句谚语：“在政治、战争、贸易等事件中，胜利的秘密就是专注。”这句话同样适用于国内企业。拿上面的案例来说，如果朋友老高稍微“心软”一下，将闲散资金投入到“私人理财”中去，一者会导致公司资金链条存在断裂的可能性，二者“嗜赌成瘾”，后期“不务正业”，不做公司反倒去从事金融炒作去了。不管从哪个角度来说，都是“自毁长城”、自己砸了自己的公司！
也有很多公司，也非常清楚“多元化扩张”不好，但是在面临“做大做强多赚钱”的诱惑下，总会存在投机性、取巧性心理，认为自己就“做这么一次”，赚了钱就收手；问题是——还能收手吗？
我们什么时候看见赌博成瘾的人会主动“金盆洗手”、从此不再“下海”呢？
所以，我们必须从一开始，就给自己断了这个“投机”的念头，这样才能真正拒绝“做大做强”的诱惑，专心做好我们的公司经营，这才是正道！
总之，人，必须学会拒绝诱惑——不管是对个人，还是对公司，都是有利的！
领导力开发与管理梯队的建设是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。但到底什么是领导力，却很难下一个明确的定义。
领导力是影响力，是凝聚力？是远见卓识、冒险与果断、激励与凝聚还是自信与权威？对领导力的定义存在着各种各样的争议，正如爱立信（中国）有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说，“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人，一个领导的团队告诉我们——我们往哪里走？我们的核心竞争力是什么？而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
但通过研究我们发现，从去年开始有关领导力的项目开始发生一些变化。以联合利华和西门子为例。
随着战略的变化，联合利华重新定义了公司对领导力的要求。公司推出了新的领导力模型，新旧领导力模型相比，旧的能力模型更强调管理者的基本能力，而新的能力模型则针对企业的战略需要，对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求，可以说新的领导力界定更加野心勃勃。公司认为，随着战略的变化，需要重新定义领导力，因为过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。
在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当做要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。
在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，值得重视：
1、领导力培养成了人事部门的责任。
2、领导力培养只针对经理层。
3、选拔人才只重视业绩，而忽视潜力。
4、领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整。
6、不区分领导力开发的层次。
7、领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。
8、“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位（高难度的工作和发展性的任务）、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。
在许多公司，领导力开发计划都会有一系列的管理培训课程相配合，但领导力发展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展不应只分配到人事部门，它是CEO的责任，CEO应该有这种责任感。在这方面，GE、诺华、宏基的作法值得借鉴，它们建立起了一种“人才盘点的机制”， 对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组，关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施，关键人才保留策略，对于高潜力人才采用加速开发和保留、多余人才采取内部的流动，低绩效的员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高阶主管参加公开透明讨论公司现有的人才。
从企业的领导力开发，我们看到的是一种重视人的文化，人才是企业的资产，如果不能培养，人才也不会继续变成人才，高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
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