这是澳洲平原上鸵鸟家族从远古以来一直沿袭的生存模式，只有强有力的领导者才能整合、吞并、带领这个鸵鸟的群体一直走下去。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。即企业要针对每个人的具体情况（优缺点、经验和技能）和未来领导岗位的关键成功要素（行业或职能方面的专业技能，人际关系管理或变革管理技能，对当地的了解等）加强培养，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。中期框架：培养。虽然海归人员也可以作为另一种选择（他们一般都在欧洲或美国受过培训），但许多企业认为这些人开价过高，而且缺乏在企业文化以及所处竞争领域中成功运作的必备知识。在许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人才极为抢手，而且经常是高价难求。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。于是，企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。印度企业“领导力”何以卓然。有系统架构也是好事。如何鼓励员工的发展。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言。 合适的方案并能合理地实施 十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中。另外，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。有多少员工认为对他们足够重视。短期框架：匹配。除了保证企业运行过程中现金流不能中断外，还应关心哪些方面。横店集团徐文荣——农民。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导人才放在第二位。
EQ由自我意识、自我管理、社会意识和社交技能四个基本要素构成。那些希望提升领导力的领袖，定会找出差距，不断练习，走向卓越 ·杨香豹。很多人为小布什成为总统忿忿不平，原因就是他大学时成绩拙劣。 志商（WQ）：领导者的志向大小和志向的坚持程度。然而要获得成功最大化则必须同时兼顾结果和关系。在探索持续改革以更好地服务客户的进程中，领导者面临的一项最严峻的挑战是惯性问题。这些擅于处理逆境的公司通常具备三个条件：清晰且鼓舞人心的公司愿景。 财商（FQ）：领导者对财产的态度。坚守价值观就是要求你做到言行一致。要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库（企业所拥有的领导者的类型与能力组合），然后据此制定战略，让领导力就真正成为了战略的起点。领导团队要激发所有员工的智慧和潜能，引发各式各样的员工建议和承诺，宛如洪流一般，都朝着为公司增加收入和减少成本的方向努力。国外企业更注重企业家“感召” 的作用，我国早期一些优秀的民族企业家，他们往往报着“实业兴国”的精神创办企业，往往具有很高的德商。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。基本的领导方式是身体力行。所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务。
80%的错误决定是由20%的领导做出来的。事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。战略不会平白无故地成功，领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。
