先检讨自己，反省自己有没有做的不到位的地方，这样更有利于我们改进工作，更有利于领导力的提升。如果我们所在的部门和市场出了问题，总是一味责怪下面的人能力不够或者工作不得力，不检讨自己的失误和不足，是片面的做法。公司或者高层都希望我们能够理解领会公司的--战略发展需要，宣讲传达公司的各项方针政策，并带领本部门员工去贯彻执行。 第高层介入。 一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。 第自主学习和管理的学分制。
共享领导权变模型在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责：慎重确定共享领导团队的合适人选。 例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有70%左右（见图二）。UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。把你的目标和听众放在第一位考虑，这样你就能深思熟虑地“框定”问题，促进自己目标的实现，强化自己的领导力。如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。提升领导力，有三个纬度。像这样的中层干部，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。上海麦孚企业管理咨询有限公司研究认为：四种境界四种类型领导在组织中都不少见。”领导人将不断重新“框定”问题，直至显现最佳解决方案，并且障碍得以消除。最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库——企业所拥有的领导者的类型与能力组合，然后据此制定战略。授予团队设置目标、解决问题等权力。职位本身不能让我们成为好的领导、受人尊重的领导，只是提供一个领导的机会而已，是否能够把握住机会，成为一个有高超领导水平或者领导艺术的管理者，还需要后天不断地修炼，不断地改变提高。领导力篇：中高层领导力决定团队执行力 领导力的基础 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么。这种现状造成什么后果。第二：注重中期培养 企业必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。
提高先从领导自己做起 要从领导力的最低阶段提高改变，首要就是提高自己的学习能力和适应改变能力，首要前提就是先学会领导好自己，不断适应市场的需求和公司的发展战略，在这个过程中逐步调整改变，逐渐成长，同时带领这个团队成长。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。在实际工作中，我们一些负责人存在两种不好的倾向：习惯别动式接受上级的安排，或者存在着等靠要的思想，希望更高一层领导帮助解决一切。
