如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战： ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。品格。后来，这个部门成了苹果公司的许多著名网络多媒体产品的诞生地。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。中国的儒家也不是不强调制度建设的。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。最近战争剧比较火，打仗冲锋的场景比较多，国军、土匪等队伍的冲锋场面一般是指挥官挥舞着手枪，叫嚣着“弟兄们，给我上。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。我们每个人都有生活习惯和工作习惯，习惯提醒我们一般情况下怎么做，良好的习惯是造就优秀领导力的基础。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。而领导力差距可能导致严重后果。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。
对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。我在苹果公司工作的时候，曾经管理过一个实际效果非常糟糕的项目。组织的学习成长，好比是做容器。史永翔 2004年3月20日 史永翔苏州市曼吉科管理咨询有限公司签约讲师，曼吉科中国民营企业发展研究中心荣誉主任，现任外商投资企业--台荣建材集团（中国）公司总裁，国际职业经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任委员，PM国际职业经理人资质认证专家委员会委员 ，苏州市经理人协会会长，《成功营销》专栏作家，《中国管理思维网》专栏专家，《公司》（永翔通讯）专栏作家，《经理人》，《新浪潮》，《销售与市场》等杂志的特约撰稿人，中国人民大学兼职MBA教授，美国南哥大MBA兼职教授。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。人治与制度化领导的差别 制度、文化才是公司运作的推动力。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。企业小，人均效率相对较高。禅师说:诸恶莫作。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。为什么最后的胜利属于中共而不是国民党呢。佛教讲究“经，律，论”。
一般来说，习惯可以在有目的、有计划的训练中形成，也可以在无意识状态中形成。人力资源的问题。
