在日常生活中，我们经常需要做出各种决定，从今晚煮饭，看什么电影，要选择哪种职业，要嫁给什么样的人或要投资哪种股票等在做出决策时，我们一直尽力做到理性以尽量地最大化我们的盈利。因此，如何做出理性的决策?
如何做出理性的决定?
如果您想缩减正常性和理性程度，那么您应该理解金钱没有记忆力，并且不应以不同的标记人为地标记同一笔钱，但是应该平等地对待不同的来源，不同的时间和不同的收入规模。可以使用转置方法从另一个角度查看问题，以查看您的决定是否与原定一致。
一10元等于二5元吗?如果细心考虑一下，它们可能不像数字上那么简单。尽管实际上并且应该等效，但是由于心算的存在和影响，您对它们的理解和态度将有所不同。我们如何改善和避免类似的非理性行为?
首先，您需要对由心理原因引起的对非理性行为的误解有一定的了解，您必须知道金钱是完全可替代的。如果价值相同，辛苦钱和彩票奖金之间就没有区别。因此，当您有意外之财时，您不应奢靡，也不须太相近硬钱;您应该平等对待大笔钱和小笔钱。
其次，如果您处于相反或其他情况，您也可以使用换位法来思索如何做出决定。
在开始时的库存问题中，如果您像普通傻瓜一样想出售是否愿意容忍割肉的股票，请使用换位法并考虑是否要购买它。现在就拥有它。进去吧?如果您愿意在不拥有它的时候购买它，那么您应该选择现在继续持有它;如果您认为如果您从不购买过该股票，那么您永远也不想购买这些废物股票，那么现在您应该立即出售此“烫手山芋”。
使用换位法从另一个角度考虑相同的问题。您在两种等效情况下做出的决定是一致的而不是矛盾的，并且您的行为是理性的。
有效决策的七要素
1.确定该决定是否必需
管理者做出的决定就仿佛外科医师决定是否对患者进行手术。外科医师在决定进行手术之前非常审慎，因为他们知道手术不可能没有风险，因此必须避免不必需的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医师大多数情况下遵循以下几条古老而有效的规范：1.如果可以自动康复疾病而不会给患者带来任何风险或庞大的苦痛，则无需进行手术，而只需定期检验。2。如果病状恶化或危及生命，并且医师可以采取一些措施来应对这种疾病，那么他应该立即对患者进行手术，不仅要很快，而且要彻底。在这种情况下，尽管有手术的风险，必需的3。第三种情况介于以上两种情况之间，并且可能是最常见的情况：这种情况既不会恶化也不会危及生命，但不会自动automatically愈，而且非常严重。此时，外科医师必须权衡机会和风险。这时，他必须做出决定。正是这一决定将顶尖的外科医师与平淡无奇的外科医师区别开来。外科医师使用的这一基本原理也可以应用于决策中。
2.分类问题
如果一开始对问题的分类不正确，最终决定也将是错误的。管理人员碰见的问题通常可以分成四种基本种类：1.在企业或整个行业中更为常见的事件;2.它特定于某个公司，但对整个行业来说是通用的。3.完全特殊的事件;4.它看上去像是一个特殊事件，但实际上，它只是第一次出现的普通事件。除了完全特殊的事件外，其他种类的问题都有自己的通用解决方案。
完全特殊的问题很鲜见，实际上，组织遇见的大多数问题已经被他人解决了，因此，有效的决策者必须精心分析问题并确定是普遍问题还是特殊问题。问题是普遍的，只能通过建立准则或规范的决定来解决。
3.定义问题
定义问题是所有七个决策要素中最重要的，也是管理人员最容易忽视的要素。一个有效的决策者总是从最高水准的意念中谋求解决方案。如果发现问题正确，即使解决方案有错误，也可以修正或保留该错误。但是，如果发现问题是错误的，即使解决方案正确，也无法解决问题。要借出医学的话，对疾病的诊断必须是正确的。同样，决策必须首先对问题有正确的“定义”，然后“开出正确的药品”。
好的决策者不会做出很多决定，他们只会做出那些重要的决定，他们知道何时需要做出决定，何时需要做出决定时，他们会毫不犹豫地立即采取行动。决策最重要，最不方便的部分不是决策本身，而是确保决策确实可以解决确实的问题。
杜拉克以费尔的决定为例。20世纪初，美国贝尔电话公司ceo费尔做出了四项重大决定，创设了当时世界上规模最大，发展规模最大的私营企业。第一个重大决定：贝尔电话公司必须预测并满足公众的服务需要，然后提出标语“为社会提供服务是公司的根本目标”;同时，费尔认为：为了避免垄断公司，被政府收购的唯一途径是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定实现公共控制作为公司的目标，而且将这一目标转达给各个地区的分公司的总经理，以便公司在确保公共利益的同时使公司能够稳定运转;第三个决定是建立up贝尔研究所。费尔认为：尽管垄断企业没有竞争对手，但公司应将未来视为对手。电信职业是最重要的技术，研究是“旧世上的破坏者”和“今天的否定者”;费尔的另一个重大决定是建立一个大规模的资产市场，以避免私人企业引起的资产问题并惹上麻烦。费尔的四个主要决定都是针对性的，都是为了解决公司以及他当时所遭遇的问题。这些重大决策思维充分体现了什么是确实有效的决策。
4.断定什么是正确的决定
在做出决策时，有些管理者经常忍不住要问这些问题：ceo可以接受哪种决策?我知道财务人员不会爱好这个决定，那么我现在该怎么做才能满足他们的希望?我知道这与我们长期以来的意见相矛盾。我们如何才能在小范围内缓慢开始，以免烦扰太多人?谁想要这个计划?杜拉克认为：一旦受到此问题的限制，该决定认同会失利。决定的起点应该是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
但是，这并不是说折衷或折衷在决策中是不可取的，事实上，折衷是对也是错的，无论要做出何种折衷，只要解决方案可以解决问题，尽管解决方案可能不是理想的-这种妥协是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，则此解决方案可能比没有做出决定更具危害性。
5.让别人接受你的决定
如果我们从解决问题的角度看待决策，除非您的组织接受您的决策，否则您的决策是无效的，这只是一个好主意。为了使决策有效，我们应该考虑如何做出决策最终从决策过程的一开始就接受了。在这一点上，日本企业的方法可能有教训。
远在做出最终决定之前，日本公司的管理层开始做准备，使人们在刚开始做出决定时就接受他们的决定。因此，组织中每个受该决定影响的人，无论他是否首肯该决定，他都会非常明了该决定的内容并为该决定做好准备。这样，管理层根本就不需要游说，因为人们已经非常了解该决定。
6.采取实际行动执行决定
在采取正确的行动之前，不能认为决策是完整的，如果没有分派执行决策的任务和职责，并为执行决策设定了最后期限，则决策只是空谈，而决策只能被视为愿意。我们通常可以见到这种情况：该公司聘用了一家广为人知的咨询公司，并就该公司的某个方面做出了决定。结果，该公司郑重召开了另一次会议，该公司公布了一份文件并大张旗鼓地宣扬了该文件，公司领导者也挺身表述了对这一决定的全力以赴支持。但是，最终所有人都将这项新政策不了了之了下去。
为了使决策有效，您必须在决策过程开始时考虑需要采取的行动。实际上，在将执行决策的实际步骤转变为某些人的任务和职责之前，完全没有完成。目前，这个决定只是一个空洞的信。
将决策转化为行动需要回答以下问题：谁必须了解该决策?执行该决策需要采取哪些行动?谁将采取这些行动?为了使人们执行这些行动，应该做什么?
7.根据实际结果检查决定
即使是有效的经理人也可能会做出错误的决定，算是每项决定都是冒险的，因为它将现有资源委托给不确定和未知的未来，因此在作出决定后，需要在实践中进行测试，重要决定的结果将是因此，在决策过程中，我们必须留意跟踪纪录并适时报告相关信息，以便不断地使用实际结果来验证对产品的最初期望。决策者。
经理做出重要决定时，应写下对结果的期望以及实现这些期望的时间，在9个月或一年后，经理应将实际结果与原始预期结果进行比较，并继续进行比较直到决定执行为止。(黄建东)
