项目管理是管理学的分支学科，项目管理的定义是在项目活动中运用专业知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源的限定条件下实现或超过设定的需求和期待的过程。项目管理是成功实现一系列目标的活动(例如任务)的总体监视和管理。这包括计划、进度计划和维护构成项目的活动进展。
项目是在限定资源和限定时间内完成的一次性任务。具体可以是工程、服务、研究课题和活动等。
项目管理是利用管理知识、工具和技术在项目活动中解决项目问题，达成项目需求。管理包括领导、组织、使用者、计划、控制等5项主要工作。
项目管理(ProjectManagement):利用各种相关技能、方法和工具，为了满足或超越项目相关人员对项目的要求和期望，开展了各种计划、组织、领导、控制等活动。
项目管理制度的流程
项目管理流程作为高效实施项目的基础非常重要，但很多人不知道如何安排项目管理流程。让我们看看描述项目管理的过程。
一、生命周期与方法论。
项目的生命周期和方法论是项目的纪律，为项目的开展划出明确的界限，保证项目的进程。生命周期主要是协调相关项目，方法论为项目进程提供了持续稳定的方法。
生命周期通常由项目阶段构成(包括开始、计划、执行/控制、完成)或工作重复周期构成。项目生命周期的细节通常会根据具体业务、项目和客户的要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会多变化。对工作细致、文件管理、项目交付、项目交流的要求体现在生命周期标准和评价的各个方面。大项目的阶段一般更长，小项目的阶段少，评价点也少。
类似于生命周期，项目方法也因项目而简单，细节关注度高。产品开发项目的方法往往涉及到应用哪些工具或系统，以及如何应用。信息技术项目的方法有版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自决定的，而是公司为所有项目设定的。是否采用，其实项目团队没什么选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是作为项目领导者获得项目控制权的方法。考虑项目方法的某些作用时，必须掌握项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方取得正面效果。
二、项目的定义。
明确的项目说明决定了你的项目控制能力。因为下一份工作都在说明范围内。无论怎样说明，都要书面定义你的项目，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各种各样，包括项目章程、建议、项目数据表、工作报告、项目细则。这些名称的共同点是项目负责人和其他相关方面从上到下传达了对项目的期待。明确的项目定义包括以下几点
项目目标陈述(小段文字，高层次描述项目交付成果、工期、预期成本或人力)
项目回报(含商业案例或投资分析回报)
使用中的信息或客户需求。
定义项目范围，列出所有预期项目成果。
成本和时间预算目标。
重大的困难和假设。
描述该项目对其他项目的依赖。
高风险，需要的新技术，项目中的重大问题。
尽可能多的具体信息，包括在项目说明和章程中，在项目主管方面和相关方面得到认可，生效。
三、合同和采购管理。
无论你在组织内有多大的影响力和权力，对其他公司雇佣的项目成员的影响都很小。不一定普遍适用，但尽量不外包项目工作是提高项目控制力的技术。
在考虑启用合同工或外部顾问之前，对整个采购流程进行复查。找有服务合同起草经验的人帮忙。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作应该尽快开始。为了不弄错项目工期，必须及时完成所有细节，及时签订所有合同。你打算外包哪个部分的项目，这个部分的工作细分是实施项目控制的开始。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求和必要时间计划。项目定义信息必须包括在合同中，相关责任必须尽快确定。和所有你考虑的供应商讨论这些要求，你的项目期待在各方面都很清楚。
四、项目规划、执行、跟踪。
作为项目领导者，通过制定有力的计划、跟踪、执行程序，可以确立项目控制的基础。赢得各方面的支持，在项目内全面普及。
让项目组成员参与策划跟踪活动，可以争取大家的支持，提高积极性。明智的项目领导人多鼓励参加，通过流程聚集大家的力量。看到自己的努力和对项目的贡献得到肯定，项目很快就从他们的项目变成了我们的项目。当项目成员把项目视为自己的工作时，项目控制会简单得多。与冷漠的团队相比，此时项目管理成功的概率更高。利用项目管理流程也鼓励项目成员合作，使项目管理更加简单。
项目流程管理和管理资讯
没有观念变化就没有流程优化。流程管理是传统管理的反动，特别是等级管理的反动。因此，企业必须建立新的管理观念，遵循流程管理的八项原则。
1、客户价值导向原则。
这是流程管理的最根本原则。今天的社会已经从卖方市场完全转变为买方市场，市场经济由顾客决定企业的生死。面对上司，屁股对顾客是过程再造兴起前的普遍现象，这种现象在国内还没有完全扭转。这是因为许多员工仍然处于只对老板或老板负责的状态。他们只看眼前，是老板或老板决定他的命运，不看问题的本质——企业的产品或服务最终是否得到客户的认可是问题的关键。企业员工必须认识到残酷的现实——忽视顾客的企业只有一条死路。
2.企业价值增值原则。
这是流程管理的核心原则。保留为企业创造价值的活动，反而删除。低效流程应合并或改进。尽量挖掘潜力，增加企业的高效流程。企业的所有活动都必须在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不要失去价值或破坏价值。
在企业管理活动中，研究开发和生产环节是过程附加价值最直接的环节，但如果没有仓库、物流和销售给消费者的其他环节，前者的附加价值活动就不能实现。由此可见，仓库流程、送货流程、销售流程等，承担保值责任，实现价值交换，是流程附加价值最终实现不可或缺的一环。还有企业的监察、审计、安全环节等，没有这些保险价值、防止贬值的流程，企业的生产成果和流程增值可能会大幅度降低，甚至变成乌有。
流程能否为企业创造价值，要统一考虑，兼顾短期利益和长期利益，如售后服务流程、人才开发流程不能立即创造价值，但可以扩大企业影响力，为企业长期发展注入活力。
3.资源集中使用原则。
传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门掌握，部门之间的人费事，物品重复购买时发生，信息重复收集频繁出现，浪费大量资源，浪费人力。流程管理要求企业将分散在各个地方的资源视为集中的资源，不同部门的员工可以随时调整使用，资源共享，信息共享。
4、信息现场处理原则。
有些人把这个形象比作让听到炮声的人做出决定。远离工作现场，遥控指挥在信息时代已经不合时宜。将开展工作的场所设定为决策点，在流程中形成控制。让开展工作的人决定，将控制系统嵌入过程中。瞬息万变的市场也要求给予一线员工快速决定的权力。用专业的人做专业的事情，一次做对事情，可以在信息现场处理。
5、员工关系平等原则。
实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须知道员工不负责任，没有把责任交给员工。只有管理少，才能管理好。此前是管理经验，未来将成为管理原则。进行过程设计时，假设每个职场的负责人都有能力。企业用流程连接员工，员工按流程工作时，员工的责任感增强，工作能力也提高。信任提高生产力，企业有什么员工观就有什么生产力。
6、流程责任共担原则。
实施流程管理必须明确职场责任。但是，我们决不能从一个极端到另一个极端，所以过程团队成员必须承担实现过程目标的共同责任。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程队成员必须一起对流程成果负责，而不是过去的铁路警察各管一段。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也应该面向整个团队。当然，这决不分主次，责任平均分配，流程活动的直接承担主体，承担主要责任，其他成员应承担连带责任。
7、流程定期优化原则。
随着管理的进步、员工能力的提高、技术的更新、环境的变化、竞争对手的变化，对现有的流程产生影响，流程设计不变，流程管理也不能一劳永逸，需要与时俱进，不断改善。为了保持企业的快速反应能力或市场竞争能力，企业必须定期组织流程优化。优化频率取决于企业的规模和实际需求。
8、流程工具规范原则。
实施流程管理，必须利用流程图软件，统一分析工具。为了方便沟通，企业必须统一流程图制作软件，统一各种制作工具。其中包括使用表格规范用语规范符号规范格式规范与企业已经使用的ERP系统对接。企业也可以根据自己的需要增加或补充流程优化原则。
