项目管理是通过应用和综合，如启动、计划、实施、监视、结束等项目管理过程。以下是软件开发项目管理制度的具体内容，需要知道的朋友们可以看到哦！
项目管理的出现，比较有说服力的特殊事件如下
1917年，亨利甘特发明了着名的甘特图，项目经理根据日历制作任务图表，用于日常工作安排。l。l。l。的双曲馀弦值。
1957年，杜邦公司将重要路径法(CPM)应用于设备维护，使维护停止时间从125小时锐减为7小时。l。l。l。的双曲馀弦值。
1958年，在北极星导弹设计中，应用计划审查技术(PERT)，模型化项目任务之间的关系，缩短设计完成时间2年。l。l。l。的双曲馀弦值。
60年代着名的阿波罗登月计划，采用网络计划技术，使其花费300亿美元，2万家企业参加，40万人参加，700万个零部件的项目顺利完成。l。l。l。的双曲馀弦值。
哈罗德科斯纳在《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalexcellence》balexcellence》(中文译作《项目管理的最佳实践方法:实现世界性的优秀表现》一书中强调了项目管理的重要性。许多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看作是一系列的项目。简而言之，我们通过管理项目来管理我们的业务。
项目管理的重要性不言而喻。例如，从旧金字塔、长城工程到现在的三峡工程，从我们日常使用的WINDOWS、WORD等软件到享受的优质服务，如中国电信48小时服装机时间、24小时故障响应服务等企业服务，我们可以从中感受到成功的项目管理产生的交的价值。
项目管理关注交付物品的完成。因此，我们也可以简单地理解项目管理。通过实现项目各阶段最小交货物的控制性，实现最终整体项目交货物的控制性过程。
从图1可以看出，项目管理自第二次世界大战以来规范发展以来，完整的知识体系(如PMBOKE)、规范的管理思想(流程管理、风险管理、变更管理等)、独特的工具箱(WBS、重要路径分析、价值管理等)和专业资格认证(PMP等)。由于这些因素构成的项目管理体系，企业可以实现项目交付物的控制性，最大限度地保证企业项目的成功是基于稳定的。这种关系如图3所示
这四个因素是世界项目管理活动中的通行方法和最佳实践总结，为了确保整体项目管理知识体系的应用趋势，PMBOK等项目管理组织不定期更新其内容，满足应用需求。
项目管理这一规范的力量正在受到影响，逐步与企业的其他管理领域进行整合，如项目管理与TQM(质量全面管理)的整合从1985年开始真正开始，ISO(国际标准组织)发表的ISO9000正好为项目管理中的质量管理提供了指南，当时很多企业利用这一整合取得了进步。项目管理和销售管理的整合，其实践只在极小的国际级和项目驱动型的大企业内部进行，市场上销售的相关书籍也很少，同时从事销售的人对项目管理领域的东西不太了解，是公司的研究开发部和整天混合工地的工程部的高级学问
项目负责人管理制度：项目管理与销售管理的整合
PMI(美国项目管理协会)在PMBOK中定义了项目管理的9个知识领域，在项目管理和销售管理整合的实践中我们不需要面面俱到，需要找到适合自己的知识领域。
销售管理也是交货物的管理，其交货物是销售业绩。根据定义，项目在既定资源和要求的制约下，为了实现某种目的而联系的一次性工作任务，销售任务是持续的项目，要求持续按时、按要求生产交货物。这个要求对企业的销售体系和销售管理者来说是很大的挑战。
与此挑战不同，销售管理知识体系不规范!因此，销售管理和项目管理的整合是必要的。
销售管理和项目管理有类似的过程，为这种整合提供了契机。这种类似的过程如图4所示
从图4可以看出，项目管理流程与销售管理流程有一定的相似之处，各阶段的管理目的也相似，通过控制阶段的交货物，最终按时、按要求完成交货物。这两种相似性为我们的整合努力提供了契机。
但是，在过程的各个阶段，销售管理尚未达到的高度是项目管理知识体系已经发展出非常完善和规范的过程和过程依据、成果和工具来管理过程。例如，在项目管理过程规划阶段的制作工作分解结构过程中，PMBOK有以下依据、成果和建议工具，但这种规范在销售管理中很少见。如图5所示:
由于该过程的相似性与过程管理的差距并存，为企业在整合项目管理和销售管理的努力中提供了一个方向。那就是根据销售管理的现实环境，吸收项目管理的知识，逐渐缩小这个过程管理的差距
规范的力量。
企业整合项目管理和销售管理的过程是获得规范力量的过程，获得这种力量的结果会给企业带来强大的竞争力。正如下一个案例所说，规范的力量使竞争对手面临的是一个人和系统的竞争。
最近地区丢了好几张大票!金伦科技业务部经理钟涛勇向笔者抱怨。金伦科学技术是中国铁通在华南地区最大的代理店，主要是向机构客户销售铁通的通信产品，其竞争对手主要是中国网通和中国电信。
我们的营业员每天都盯着那些新工厂。合理地说，我们的费用优惠，人员也紧随其后，各方面都一样，不巧被中国的电信夺走了!
为了明确丢失发票的真正原因，笔者决定和他一起去找被抢走发票的客户联系原因。最终，我们联系了音响企业的计算机负责人之一。
该音响企业在区域内新开设了工业园区，其中除了自己企业的办公室外，其他办公大楼都租给其他企业使用。目前已与中国电信签订合同。
通过最终与负责人的交流，得知以下几点最终被中国电信夺走了。
1、该企业最初与电信、铁通和网和网络通信的营业员同时接触，最初铁路通信的优惠费用非常有魅力，但电信的营业员最初接触到了企业的上司。
2、在双方合作范围的问题上，三个运营商的业务人员提到了整个工业园区的合作方案，但在合作细节的讨论中，中国电信明显做出了更快的反应。例如，工业园区最初希望运营商铺设内部网络和线路，中国电信的营业员第二天就有明确的回答和合作细节，其他两个营业员回答迟缓。
3、在资费优惠、号码资源方面，中国电信也做出了更快的应对。
问题在此基本理解，即费用没有优势，但在接触客户重要人物、跟进速度、需求反馈等问题上，中国电信显然占优势。
金伦科学技术的销售管理是销售经理的管理，即人管理。每个业务经理的部下都有一些业务人员，每个人都单独开发客户。没有明确的销售管理体系，业务人员的管理依赖于销售经理的日常管理和业绩评价制度。
中国电信的销售管理来自其内部的中国电信大客户管理系统的支持，该系统是一个非常完善和规范的客户管理系统，该系统的业务管理功能如图6所示
该业务管理系统表明，潜在客户、意向客户在该系统中具有明确的定义、评价标准、跟进监督等功能。例如，上述音响企业一直在跟进业务人员(中国电信称为客户经理)，但在其内部销售管理过程中，分别经历了以下过程
这意味着金伦科技营业员通过自己的努力跟进顾客时，他实际上面临着中国电信这一完善和规范的顾客管理体系。因此，丢失发票不是偶然的事件，如果金伦科学技术还没有改善销售管理系统，就会继续发生。
当然，中国电信的销售管理体系不是一夜之间产生的。它经历了以下三个过程，也是项目管理和销售管理一次性整合的过程。
这一切都开始显而易见，销售管理项目化可以很好地全部解决或部分解决销售活动的可控性问题，这种项目化的努力最终构成企业核心竞争力的重要因素之一，这种努力是企业不可避免的。项目负责人管理制度为落实工程建设项目管理责任，确保工程项目按程序规范落实，县代建项目管理局管理的工程建设项目落实项目负责人管理制。为了规范项目负责人的管理行为，明确项目负责人的责任，企业制定相对制度。详情请看小编为你收集的`!
第一条项目负责人负责制是指项目负责人负责整个项目管理的一切协调工作，从接受项目建设任务到前期工作、施工现场管理、竣工验收和备案、工程交付、工程结算、工程保最后资料备案，保持整个管理过程的连续性的项目管理模式。
第二条项目负责人由股长或局领导班子成员负责，经领导班子讨论确定后由局长任命。
第三条项目负责人接受任命后组织项目管理组，成员在项目建设管理股、招标合同股员工中根据专业需要选择。
第四条前期工作阶段项目负责人应履行以下责任
一、充分理解项目任务、目标和项目使用或管理机构的具体要求
二、组织制定项目总工作计划
三、组织前期工作进度计划和前期资金使用计划
四、参加设计方案的讨论
五、参加相关招标文件或合同草案讨论
六、跟踪建设用地征用、拨号、盘整、拆迁清单等各项工作进展，协调各方关系。
第五条施工阶段项目负责人应履行以下责任
一、审查BT承包商、代理公司、施工公司的实施方案，根据项目实际提出调整、修正意见
二、审查监理机构制定的监理计划，督促检查监理工作
三、审查施工进度计划，跟踪执行计划中各项工作进展情况，发现偏差及时采取措施纠正
四、代表建设局履行合同规定的责任，协调各方关系，为项目正常施工提供各种外部条件
五、代表建设局履行合同规定权利，监督参加者严格履行合同，确保工程质量、施工安全、工程进度、成本控制目标
六、工地情况变化或其他原因合同数量、金额、工期变化需要签证时，检查签证申请是否与实际一致
七、协助处理合同纠纷
八、检查工程款支付条件，提供必要的依据文件
九、对履行合同进行风险分析、预测，发现潜在风险时，应立即提出控制措施，发现对方失去商业信用，失去履行合同能力时，应立即向招标合同股报告，向有关领导报告，收集相关证据，中止或解除合同
十、做好信息管理和统计工作，及时全面收集项目建设信息，定时和不定时向有关部门汇报，按时递交统计报表。
第六条检验和保修阶段项目负责人应履行以下责任
一、审查竣工检验条件，主持竣工检验(包括预检验)工作
二、组织项目交付包括实物、资产和文件资料
三、办理竣工验收备案手续
四、协助工程竣工结算
五、跟踪保修工作;
六、收集整理文件资料，向有关部门提交文件
七、编写项目建设总结报告。
第七条项目负责人各项工作落实情况及涉及设计变更、增加工程造价等重大事项，应及时向局长汇报。
第八条项目负责人的工作期限与项目建设期限同期，项目完成后自动解除。
