项目管理六大流程
只要流程定义清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标一致。广义上，要控制各种类型项目的发展，首先要关注十个重要流程。以下是小编整理的项目管理六大流程相关资料。
一、生命周期与方法论。
项目的生命周期和方法论是项目的纪律，为项目的开展划出明确的界限，保证项目的进程。生命周期主要是协调相关项目，方法论为项目进程提供了持续稳定的方法。
生命周期通常由项目阶段构成(包括开始、计划、执行/控制、完成)或工作重复周期构成。项目生命周期的细节通常会根据具体业务、项目和客户的要求而改变。因此，即使在同一个项目中，周期也会多变化。对工作细致、文件管理、项目交付、项目交流的要求体现在生命周期标准和评价的各个方面。大项目的阶段一般更长，小项目的阶段少，评价点也少。
类似于生命周期，项目方法也因项目而简单，细节关注度高。产品开发项目的方法往往涉及到应用哪些工具或系统，以及如何应用。信息技术项目的方法有版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自决定的，而是公司为所有项目设定的。是否采用，其实项目团队没什么选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是作为项目领导者获得项目控制权的方法。考虑项目方法的某些作用时，必须掌握项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方取得正面效果。
二、项目的定义。
明确的项目说明决定了你的项目控制能力。因为下一份工作都在说明范围内。无论怎样说明，都要书面定义你的项目，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各种各样，包括项目章程、建议、项目数据表、工作报告、项目细则。这些名称的共同点是项目负责人和其他相关方面从上到下传达了对项目的期待。明确的项目定义包括以下几点
“项目目标陈述(小段文字，高层次描述项目交付成果、工期、预期成本或人力资源)
“项目收益(包括商业案例和投资分析收益)
“使用中的信息或客户需求。
“成本和时间预算目标。
“重大困难和假设。
“高风险，需要的新技术，项目中的重大问题。
尽可能多的具体信息，包括在项目说明和章程中，在项目主管方面和相关方面得到认可，生效。
三、合同和采购管理。
无论你在组织内有多大的影响力和权力，对其他公司雇佣的项目成员的影响都很小。不一定普遍适用，但尽量不外包项目工作是提高项目控制力的技术。
在考虑启用合同工或外部顾问之前，对整个采购流程进行复查。找有服务合同起草经验的人帮忙。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作应该尽快开始。为了不弄错项目工期，必须及时完成所有细节，及时签订所有合同。你打算外包哪个部分的项目，这个部分的工作细分是实施项目控制的开始。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求和必要时间计划。项目定义信息必须包括在合同中，相关责任必须尽快确定。和所有你考虑的供应商讨论这些要求，你的项目期待在各方面都很清楚。
四、项目规划、执行、跟踪。
作为项目领导者，通过制定有力的计划、跟踪、执行程序，可以确立项目控制的基础。赢得各方面的支持，在项目内全面普及。
让项目组成员参与策划跟踪活动，可以争取大家的支持，提高积极性。明智的项目领导人多鼓励参加，通过流程聚集大家的力量。看到自己的努力和对项目的贡献得到肯定，项目很快就从他们的项目变成了我们的项目。当项目成员把项目视为自己的工作时，项目控制会简单得多。与冷漠的团队相比，此时项目管理成功的概率更高。利用项目管理流程也鼓励项目成员合作，使项目管理更加简单。
五、变化管理。
技术项目中问题最集中的是缺乏具体变化的管理控制。为了解决这个问题，有必要在项目的各个方面启用有效的变化管理过程。
解决方法简单，如项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒项目工作人员，变化在接受前会进行细致的调查，提高变化提案的门槛。
审查变化提案时，要注意该提案是否对变化有明确的说明。如果变化提案的动因不清楚，该提案将被返回，并要求定量评估变化带来的好处。对于那些仅限于技术解决方案的变化建议，应该多打几个问号，因为建议者可能无法全面判断问题。如果变动的建议过于关注问题的解决，不重视实际问题，回电要求关注具体的业务形势。
最后，如果你不接受任何变化的建议，你必须有理有据。另外，对项目时间、成本、能源等其他相关因素的影响，进行合理的估算。
六、风险管理。
风险管理的流程可以让你做好全面的规划，找到潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，杜绝严重的问题。
风险管理要事半功倍，必须与项目计划同时进行。在进行项目工作分解安排的时候，要注意对项目活动的不当理解;在分配项目任务和开展评价的时候，要找风险;资源不足或者项目资源不足，或者项目工作依赖某一个人的时候，要知道风险的存在。分析项目工作遇到的困难，鼓励所有参与计划的人在计划过程中设想最坏的情况和潜在的困难。项目管理的基本流程和要点。
项目是公司生活的有机组成部分。简单的项目可能不需要计划，所有重要的信息都存在于你的脑海中，相反，复杂的项目可能需要特殊的项目软件，也可能需要团队流程和日程来跟踪。以下是小编为大家带来的项目管理的基本流程和要点知识，欢迎阅读。
项目管理的基本流程与要点
项目是一个可大可小的词，可能是相当简单的活动。例如，在办公大楼的所有接待员上设置新的个人计算机，也可能是开发系统软件，进行系统升级，或者在整个公司采用ERP等有意义的巨大任务，一个项目可能只有一个员工或者来自不同公司的几十个人组成的团队。也许是高科技含量，也许完全不包括技术。作为IT经理，你的生活很可能被项目包围。项目管理是复杂规范的管理科学(有时像艺术，不是科学)，但是没有必要办理复杂规范的手续。
以下三个规则可能没有道理，但经常被证明是正确的
①没有按时、预算内或启动者完成的重要项目。
②项目在完成95%之前进展迅速，之后没有进展。
③当事顺利进行时，会出现问题。
根据这三个不规则的规则，我们可以得出这两个推论。推论1:事情不再糟糕的时候，有转机。推论2:事情顺利是因为忽视了问题。
项目管理的要点。
项目管理(PM)成为正式学科，在当今公司生活中广泛存在。
一个项目有五个要点。目标、项目团队成员、时间、费用和公司谁支持?
项目的大小和范围有很大的不同，人们可能无意识地开始，没有正式的要求，没有特定的预算，只有大致的完成日期。另一方面，要求、预算和完成日期可能完全确定。
作为项目经理最重要的任务是详细说明清楚的项目目标(或一系列目标)。先确认目标前不要做任何事情，让团队成员和项目赞助人一致同意项目目目标并写下来。
然后，为你的项目争取帮助和赞助，不能一个人做项目，需要别人的帮助，也许是公司其他部门的人。
详细说明目标后，需要详细说明达到目标所需的步骤。这些步骤被称为里程碑。
根据这些要点，需要回答五个重要问题
①项目的目标是什么?
②谁是帮助我完成这个目标的项目团队成员?
③项目需要多长时间?
④项目要多少钱?
⑤其他人支持这个项目吗?
考虑到这些问题，可以进入启动项目的阶段。
1.如何开始典型的项目。
最初的项目可能缺乏细节，没有花费、时间进度和必要资源的结构。事实上，当这些问题数字化时，项目已经被杀害，因为它花了太多时间，花了太多钱，或者需要很多员工。
一旦你需要管理一个项目，不管你自己做还是给别人做，你的工作都会好好管理它。显然，不同规模的项目不能用同样的方法管理。在这里，假设我们有大约10个项目团队，项目需要4~5个月。
首先，我们需要明确定义项目的目标。因为我们可以以目标为成果，显示我们的项目成功了。项目的目标必须具有以下重要特征
明确定义。
项目相关重要人员一致同意(该团队可包括不直接参与项目的人员)。
记录下来。
除了考虑的其他问题，首先要确定目标，一致通过，记录在案件中。
认真对比你的项目目目标和公司总体目标。最好不要把你的部门或者自己看成一个孤岛，而是把它看成一个组织的有机组成部分，让你的项目目标遵循公司的整体目标。如果你的公司是汽车配件商，你打算给公司安装一套新的电话升级系统，公司很多人会想，为什么要帮你，活动怎么帮他们。你需要明确回答这些问题。
在明确定义项目目目标的同时，需要认真考虑项目的正式赞助者。也许你的上司给你安排了这个项目，你必须清楚地告诉他你很快需要他的帮助。如果你自己创建这个项目，在明确描绘其目标后，你应该清楚地计算你能从公司的其他人那里得到多少帮助。你的项目可能是公司总裁或其他高级管理人员的得意项目，如果是这样，这样的赞助和支持可以大大帮助你消除障碍。
2、项目里程碑的重要性。
确定项目目目标后，下一步是确定项目的里程碑。我们必须明确理解达到目标需要做什么，把目标分解成里程碑。这里不需要分得太细，但是应该分解项目，考虑我们的项目团队需要谁，有可能开始制定时间进度、费用等资源
确定里程碑时，也要指出项目的风险。结果，有可能阻碍项目的成功。对此，尽量预见未知的风险。深入了解项目这个概念，因为你和团队成员完全可能同时卷入一些项目，每个规模都不同，每个周期都不同，每个都在争夺资源，包括你的时间。
如果项目的目标是在公司的所有计算机上设置升级的微软Word软件，在400人的公司工作，需要认真计划什么时候完成这个任务。部门以外的人认为这是一项简单的任务，但有IT经验的人都知道这样的升级项目需要很多时间和精力。不仅要协调公司范围内的Word升级，还要监督服务器设置新的操作系统，购买全公司的电话系统，为跨部门组合的团队评价公司的新医疗福利系统。同时，你工作的各项成员也为其他更多的项目工作。
