企业IT项目风险的特征和管理
管理高风险的IT项目非常繁杂，请尝试及早思索问题，您不能指望风险较小的一方要承担风险较大的一方的责任，尤为是有许多外国公司加入目前中国市场，情况繁杂。IT市场的变化有时很难预测，应当愈发留意风险的影响。
1.IT项目的风险
：有关IT项目的全世界统计结果不是很完美。如果按时间和质量衡量IT项目的成功率，则成功率仅约20%。如果最终可以使用它，则缺乏进度和质量。作为成功的衡量标准，成功率只有40%。据称目前的速度有所提高，主要是因为当前项目管理的学说和方法已得到初步改进。中国的信息化建设起步较晚，客户和实施单位都没有足够的项目管理学问。因此，中国在IT项目实施中的成功率较低。目前，国内ERP定义非常热点。当电力，通信和银行等公司实施IT项目时，他们会提到公司流程重组(BPR)和企业资源计划(ERP)。如果仅仅是简便的信息共享，办公管理，财务应用，等等，它相对易于实现并且更成功。但是为什么国际上成熟的ERP系统在中国企业的实现中失败有两个缘故。一方面，国际ERPprovider对中国的情况了解不够，无法适应本地化的要求。
另一方面，中国用户在企业信息管理中的定义还不够成熟，他们会将用户应关心的管理问题交到软件供应商来解决，并认为信息系统将解决管理问题。问题，把所有管理问题都放在信息系统上解决。期望值越高，失望就越大。其实，企业管理依然是企业的基础。管理模式由方向和操作方式确定。信息系统仅当作完成某些无法手动或低效完成的任务的工具，例如信息共享，迅速信息交互，信息智能分析等，因此，无论信息系统多么先进，用户的管理学说和管理模型依然是必备的内容。IT项目的成功很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确理解。
2.IT项目风险的特征
(1)需求不安定。IT项目需求的变化已成为软件行业的共识。由于需求的变化，瀑布模型受到软件工程界的批评，并且原型模型诞生了。在IBM的RUP和许多迅捷方法中，需求不确定性始终被列为最大特点。当一个IT项目早已开始实施时，如果客户不确定他需要做什么或想要实现什么功用，那么软件实施工程师将如何明白?他们想开发什么样的软件系统?什么?
(2)项目规模估算不准确。建设项目的任何项目经理都可以准确地掌握其项目进度。在他们眼中，只要财力没有问题，进度就完全可以控制，而且很容易得到保证。钱财是他们最大的风险。只要有钱，所有工作都会顺利进行。但是，IT项目是不同的。软件项目启动后，几乎没有人缺钱。我只见到财力未到的“未完成的建筑物”，但是由于项目财力欠缺，我并未见过未完成的软件项目。即使是缺钱，也是因为签订合同的时间更少。不管软件项目经理多么不错，他都无法预测项目的完成时间，因为当他估算时，客户的需求还没有得到解决!另外，通过预算可以使建筑物项目非常准确。对于软件项目而言，计算整个建筑物的项目成本非常不便，因为代码行估算方法和机能点方法都无法准确计算。
(3)人为因素对项目影响很大，人们可以说是整个软件项目的魂魄。该软件项目不需要钢，水泥，沙子和石块，也不需要任何建筑物机器。软件项目的原料是全人类的学说和智慧，电脑和CASEsoftware是该项目的构建工具。键盘和鼠标，无数的程序代码掌握在程序员的手中。如果您想问一问，一个软件项目的最大成本是多少，答案成本就只有一个。尽管软件项目早就实现了角色划分和管理与其他项目中的分工相比之下，它相对简便。在软件项目中，通常分为系统分析师，架构师，设计师，程序员，测试工程和配置经理以及项目经理等。无法有效减低其工作的复杂性。
3.控制IT项目风险
一种是修改项目目标或范围。尽管进行了深入的项目研究和详细的项目计划，但IT项目过程中需求的变化通常是不可避免的。因此，为了确保项目的实施效果，对项目目标或范围进行必需的修改可以有效地应对项目偏离的风险。
二是加强培训。加强项目培训可以提高IT人员和业务人员甚至是参与该项目的管理人员和管理者对信息项目的认识，对规避项目实施风险有很好的效果。
第三是准备风险准备金并适当预留项目计划时间。IT项目的实施通常需要很长时间。在项目预算中预留了一定数目的风险保证金，在时间计划中预留了一定的时间，可以有效应对因项目需求变化或范围扩充而产生的时间和成本风险。
第四是自始至终执行项目管理的标准流程，在项目管理中严苛执行时间，成本和质量控制的标准程序，可以帮助控制项目风险。
第五，引入第三方咨询和监督。在IT项目的早期，特别是对于刚启动IT项目的公司，在实施IT项目时引入了第三方咨询和监督，他们可以使用第三方专家的优势以及在项目实施中处置项目风险的经验。
第六，延长仿真阶段的周期。IT项目中最重要的是信息系统和企业业务流程的结合。因此，延长系统仿真业务流程的周期，使其完全适应企业业务流程，可以保证项目对企业的适应性，从而减低项目的实施风险。
第七，行政执法方法。项目实施应着重于培训和沟通，但不排除使用行政伎俩实施实施。对于项目中的某些不方便，使用行政强制伎俩可以产生不错的效果。
八是停止项目。这是一种极端的方法，通常是由于缺乏明确的项目目标。尽管采用这种方法会导致项目完全失败，但这也是最终的选择，可以避免给公司带来更大的损失。
简介：随着项目管理愈发受到国内外企业的重视和应用，如何成功地进行项目绩效评估和管理已成为企业推动项目管理，不停改良和优化项目管理方法的重要保证!以下是该小编为您带来的IT项目进度管理全局文档管理系统项目的示例，愿意对您有所帮助。
如何制定项目时间表
项目经理是必须制定时间表并宠信时间表的人。在许多情况下，项目经理具有从头开始制定时间表的专业知识，但是，随着项目变得愈发繁复，他可能无法当您完全不了解自己制定时间表所需的全部信息时，您可以利用多种技术使用先行存在的工作计划
项目经理以前可能没有管理过相近的进度表，但是组织中的其他人可能有这种经验。如果您的组织保存了以前的项目进度表，则可以找到相近的进度表，这将帮助您建立一个现实的项目进度表。。
使用项目模板
您的组织可能不会保存以前的进度表，但可以使用进度表模板。例如，您可能具有用以反复开发，包执行，研究人员项目等的进度表模板。这些模板将为您的项目中80%的操作和可以稍稍修改即可使用。
创立草稿并将其分发给股东
在这种方法中，项目经理首先要建立尽可能健全的项目计划草案，其中可能存在许多漏洞，并且修缮这些漏洞可能会使项目经理感觉到难堪。在计划草案完成后，将其分发给项目团队和其他股东并要求他们提供反馈意见。这些股东将能够解决时间表中遗漏的问题并确定最终工作计划的合理性。在审查过程中，可以添加，修改或删减工作。项目经理接纳反馈并将它们集成到进度表中，然后使用它来驱动项目执行。此方法可以建立非常完整的进度表并赢得股东的反馈和批准。
股东直接参与建立WBS并安排时间表
在这种方法中，进度表其实是通过与项目团队成员和其他股东举行一次或多次会议来制定的，每个人都可以从不同的角度看待项目，但最终进度表可以通过与大家达成共识来制定。是股东积极参与制定时间表的过程。
项目经理需要自己解决问题
无论采用何种方式制定进度表，项目经理都必须对最终结果负责。如果项目经理宣称他不了解所有细节并且不应承担任何责任，那就不好了。由于不了解完成项目所需的所有实际工作，他必须找到最佳方法来弥合这一差异。他必须亲身解决问题并对结果负责。
一个项目通常由几个相对单独的任务链构成。链之间的合作与整个项目的进度直接相关。使用系统的和网络化的管理方法可以优化整个项目的进度。
优化项目进度的常用方法是关键路径方法。该项目由各种任务构成。每个任务都有最早和最新的开始时间和结束时间。如果任务的最早时间和最新时间相同，则表示这是一项关键任务，
一系列不同任务链上的关键任务链接成为项目的关键路径。关键路径是整个项目的主要分歧，也是确保项目能够准时完成的关键。本文主要介绍GDMphaseii项目，控制项目的优化方法和实施策略性。安排并分享IT项目经验1。项目进度管理策略性
为了确保项目的顺利实施，IT和业务部门制定了详细的项目进度管理策略性，主要从以下三个方面进行：
(1)加强供应商项目进度管理，是基于违约责任部门需要多方协作的基础上，公司与每个供应商的项目进度表是统一的，以确保项目进度。目前，大多数公司对公司内部的项目团队都有强劲的管理，很难保证外包公司的项目进度。这就要求公司在与供应商进行谈判时加强对进度的意识，并写下项目的进度。输入合同或作为附件输入，并具有与合同相同的等效功用，并同时说明SGM，只有这样才能从根本上建立网络规划和技术管理项目的框架。在项目实施过程中，IT建立了有效的协调机制，以确保供应商与公司业务部门之间的充分沟通，以确保进度表的一致性，其中包括每周的IT部门，业务部门和供应商，每周定期举行三方项目会议，GMIT和北美ITIT项目例行会议，每周SGM业务部门和对应的北美business部门项目例行会议等。
此外，在项目完结时，供应商提供的产品解决方案或服务的接受标准(时间，质量等)也是IT着重关切的一部分。
(2)监控关键环节以实现动态均衡。项目进度管理不是一个静态过程。项目实施和项目计划也是互动的。在项目进度管理过程中，需要连续的进度安排和协调，以确保项目的平衡发展并实现项目的总体动态
抵消。使用关键路径方法绘制项目每个阶段及其子任务的AON网络图，并计算关键路径和时间，这成为优化项目实施的基本。承担项目的业务需求子任务以定义阶段为例。由于参与需求征求的部门众多，
较长的周期和频繁的更改，再加上业务部门和供应商团队的时间协调，已成为项目实施的瓶颈。从以前的IT项目的经验和教训中吸取教训，项目团队在项目中绘制了完整的AON网络图早期阶段。基于AON网络图，计算任务的关键路径和时间。在此基础上，确定业务需求调查的关键部门。这些部门分布在关键路径上。同时，需求调查周期更长，分析更深入。
项目定义阶段中业务需求的关键路径和时间表。项目团队根据此图表亲密监视项目进度并合理分派资源。当然，随着项目的实施，关键路径可能会因某些情况而变动。
项目的Delay可能会使不在关键路径上的任务成为通向关键路径的唯一方法。因此，项目团队成员需要随时跟踪项目的最新计划，以确保在关键路径上实时执行任务。(3)明确每个成员的责任。对于项目中相对单独的关键任务组，采用专项承包的方式建立子项目，即设置任务，人员和目标，并更进一步明确职责，确保关键任务的进行。根据GDM项目的特征，SGMIT建立完整的项目组织构造图和相关的责任制，并将进度计划指标的完成与业务部门和供应商的利益分配相结合，从而实现责任和权力。具有效用的诚信，“系统比技术更重要”，SGMsystem过程是最佳项目实施方法和基础。
2.制定项目时间表。时间表是实施项目所需步骤的基本动态时间表。该时间表为采取行动提供了动力和指导。在项目过程中，将设置项目节点，您可以将进度与预设的完成时间进行比较，以准确地控制项目的进度。从项目建立到项目完成，这是一个长期的过程。从高级管理人员到基层职工，公司各级成员都将不可避免地提高项目运行过程中的沟通技能，并培育以协作为中心的“团队精神”(TeamSpirIT)。项目中的时间管理
冲破传统组织结构的局限性和组织碎片化的局限性，鼓励互相珍惜，互相协作和创新的企业文化，使企业运转提升到一个新的高度，并最终有助于企业文化的改善。每个职能部门在审查时间表时都会从部门的角度考虑其可行性，在时间表最终由决策层批准后，它将成为沟通的桥和检查与核对的依据。通常，时间表是指时间安排和任务控制(task)，这是时间管理中最重要的部分。
时间管理的另一个非常重要的方面是每个参与者的时间资源。项目人员的时间资源表需要尽可能列出每个参与者的天性，专业，角色，计划的时间和阶段等基本元素。项目人员的时间资源计划表应在项目任务计划表之前拟定，以便在制定项目任务计划表时指定主任和参与者。
GDMproject团队成员明白项目管理的基本是时间管理，而项目的胜败取决于时间表的制定和实施。因此，在为GDM项目制定时间表时，需要留意以下几点：步骤如下：
(1)头脑风暴：尽可能召集所有相关人员，包括IT部门，业务需求部门，法务部门，财务部门和采购部门，以便每个人都可以考虑所有与项目相关的任务并确定其相互依赖性。
(2)项目拆分将项目拆分为几个子阶段和子计划，并确定每个计划的主任。
(3)计划草拟。确定项目的节点和关键路径。将计划草稿发送给决策层和相关人员，并征询职能部门的意见。
(4)计划确定。搜集所有意见后，更新并制定时间表，然后召集相关人员开会以明确职责和目标。
3.确定“里程碑事件”
所谓的“里程碑事件”通常是一个零时间要求的任务，也就是说，它不是确实要完成的任务，而是里程碑事件。“里程碑事件”的目的是用结论性标记标示过程性任务，以便该任务具有明晰的起点和终点。
该系列的起点和终点成为“milestone”，它指导整个项目的进展。GDM项目团队成员明白，一个好的组织必须具有战略性管理和项目管理才能互为赞成。战略性管理强调正确做事，而项目管理则强调正确做事，因此您必须在项目管理过程中遵循不错的意念。继续。里程碑是项目管理的一部分，不能忽视。里程碑是项目中的重要事件。它在项目过程中不占用资源。这是一个时间点，通常指应付款结果的完成。里程碑计划的准备对于项目目标和范围的管理非常重要。它有助于范围审查，并为项目执行提供指导。一个好的里程碑计划就像一张指导下一步的地形图。制定里程碑计划的实际步骤如下：
(1)认定最终里程碑。项目参与人员必须就最终里程碑达成共识并达成共识。在撰写项目定义报告时应完成这项工作。(2)集体讨论所有可能的里程碑项目团队成员(3)再审其他里程碑。赢得的所有候选里程碑，其中一些是另一个里程碑的一部分;请使用集体讨论方法在活动挂图上一一记录这些视图，以选取最终里程碑。有些是不能被视为里程碑的活动，但是这些活动可以帮助您明了地辨认某些里程碑。
当在整理这些里程碑之间的联系时，应记录判断结果，尤为是那些具有涵盖联系的判断结果。
(4)在每个结果路径上进行实验。将结果路径写在白板上，将每个里程碑记录在一块“粘滞便笺”上，并按照时有发生的依次进行适当的调整和更改。(5)使用线表示里程碑之间的逻辑联系。使用线条指示里程碑之间的逻辑联系从项目的最终产品开始。使用倒推法绘制他们的逻辑联系。此步骤可能会促使您再次考虑里程碑的定义，也可能会添加新的里程碑，合并里程碑，甚至更改结果路径的定义。(6)确定最终的里程碑计划，并将其提供给项目的重要利益相关者进行审批。然后将确定的里程碑以图表的形式发表到项目管理办公室，以便每个人都可以不时地掌握它。根据上述规范，SGM项目团队结合ITGDM项目流程，制定了严苛的Tollgate项目节点，
它主要分为准备阶段和计划阶段，定义阶段，建设阶段，测试阶段和实施阶段。根据每个阶段，确定需要为里程碑提供的交付文档。交付文档列表不仅确保了项目实施的质量，而且还为项目的下一阶段提供了难得的经验。
4.结语GDM第二阶段项目团队通过制定时间表和确定里程碑来有效地控制项目的实施进度。所有流程均按计划稳步实施。正是由于科学的项目进度管理，才能确保项目的顺利实施。
