CEO该管多少人？CEO该管多少人？有人会觉得这个问题有些无厘头：公司规模有多大CEO就管多少人！其实这个问题并非无厘头，虽然名义上CEO也能管到基层员工，但从组织构架来看，CEO通常能管理的人都是他的直接下属。比如说，通用电气可能全球有30万人，但直接向CEO汇报的高级副总裁不超过20人。也就是说，通用电气的全球CEO只管理了不到20个人。
GE公司的CEO由于事业部很多，直接管理的下属已经算多的了。根据博斯公司的加里•尼尔逊和哈佛商学院的朱莉•伍尔夫的研究，1980年代中期CEO的直接下属平均只有5名，到了200
年代中期这一数字也不过10名。传统组织行为学理论认为，一个人的直接下属以不超过7个人为宜，由于互联网技术的引进，这个数字目前也不过提升到了10左右。
回到文章开始提出来的问题：CEO该管多少人？这个问题其实没有标准答案，因为它在很大程度上取决于经营环境以及每位CEO对时间的分配和管理。不过，要回答这个问题还是有一些规律可以遵循，这样可以确保CEO能够有效管理他的下属。
首先要看这个CEO处在任期的哪个阶段。一个新任CEO通常需要拓宽管理幅度，以建立战略规划，促进公司的全面发展，推动公司转型。随着经验的积累以及公司管理稳定下来，他会减少直接下属的人数并调整成员构成，对公司采取放手管理的态度。当CEO开始考虑离职并进入继任规划阶段时，他们还会不断精简团队，为战略能力出众的管理者留下空间。
其次要看这个公司跨部门合作的情况如何。如果一个公司需要很多跨部门合作，而CEO不得不参加这些跨部门会议，这会消耗管理者的很多精力，那么他就应该减少直接下属的数量。CEO也需要评估一下，自己是否真的有必要直接参加那些跨部门活动，是否有必要将一些战略型职能专家加入公司总部的领导团队，这样可以拓展自己的管理幅度。
CEO也应该反思：你在直接管理范围之外的活动上花了多少时间？你是否在公司至关重要的战略能力上花费了足够时间？你是否与监管者进行过交流或见过客户，直接了解他们的想法，而不是让别人来告诉你他们是怎么想的？或者你是否离曾经领导的职能领域或业务单元太近？你需要意识到自己的时间是如何安排的，以及这种安排是否符合公司的需要。
CEO还应该考虑自己团队的构成情况。CEO的直接下属中，不仅有事业部领导，还有职能领导（如首席信息官，首席营销官等），而增加的直接下属中，往往是职能领导占了80%。CEO在组建团队时，不能只考虑事业部领导的人选，还应当首先考虑为了推行公司战略，团队成员需具备哪些能力，承担哪些角色，根据所需的战略能力来挑选直接下属成员。
经营环境的变化也在影响着公司高层的领导结构，CEO有扩大领导范围的趋势。随着直接下属的增加，某些CEO会出现事必躬亲或集权的倾向，还有些 CEO会退回到自己最熟悉的业务，变成了首席问题解决官。他们的专业能力或许能让他们进驻高管办公室，但是不足以让他们领导整个公司。最优秀的领导者会注意到工作要求的变化，并不断调整团队。
CEO学：信实者跑赢逆市靠平日积累的信用，他赢得了苛刻的犹太商人的信任，躲过了金融危机的袭击
坏的东西总是与好的东西结伴而行。大危机、大萧条，直接后果是庞大订单消失，失业大军累积，中国制造业遭遇空前浩劫；与此同时，经济增长最重要的资源价格也直线下跌，中国企业可以生产出性价比更好的产品，订单或可以进一步扩张。究竟是浩劫还是机遇，还是要看企业家做人做事的本真。刘红军领导的浙江实达企业集团，在去年危机袭来的背景下，业务量增长了30%，达到3.3亿元。今年订单预计要翻两番达到6.6亿元。刘红军可以说是大机大用的典型。
“协作商第二”
在2009年中国企业家亚布力论坛上结识了刘红军。当时我在主持一个制造业转型论坛。为了打破台上嘉宾各说各话的俗套，我提出大危机是反思的最佳时机。我们可以不讨论那些宏大的主题，挑出两个企业家关心的话题：是做强做大还是小而精小而美？企业为什么(客户、社会、员工、协作商、股东排序)？
在第二个话题时，每个企业所处行业不同和发展阶段不同，话题的焦点就出现了相当的离散状态。多数人认为企业为了股东的最大利润，理所当然，无可厚非。这实际上也代表了中国目前压倒性的思想。这个结果与我内心深处的感受有一些差距。遇到困难，我就想起了台下的听众。
刘红军坐在第二排，他举手要求发言。这是一个瘦削的年轻人。他说，第二个话题是他这两年来所深切体会到的。1999年他创业时，就是一心想赚钱。公司股东就他一个人。最近两年，他每每看到员工幸福地生活和工作着，看着他们多领工资后的开心，他就感受到自己生命的价值。给员工带来幸福，也就给他自己带来了幸福。去年虽然危机袭来，他的皮衣依然做到3.3亿元，比前一年有较大增长。他给他的员工每人10%以上工资的上浮，最高者获得了40%的涨幅。刘红军引爆了员工的激情。
刘红军将协作商排到了第二的位置上。实达公司上下游紧密的协作商有100多家，他感觉他们是一个生命的共同体。这些年他一直就是这么走过来的。
2008年底，日本企业联合会对400多家一流企业主进行调查，排出了“企业为什么”的序列。其中，为了员工及其家属的幸福获得排名第一，为了协作商员工及其家属的幸福，获得排名第二的殊荣，客户排在了第三，社会排在了第四。而我们通常特别看重的股东，却被排在第五。中国企业主，有可能把员工放在第一位，但是能够把协作商放在第二位的，却很少见。上下游之间的关系，原本是唇齿相依，在中国却偏要外化为零和游戏。结果使得任何一个企业都陷入三角债的恶性循环之中。
一个中国默默无闻的小企业主，自己创业从石头缝里滚了出来，历尽甜酸苦辣。他体会最深的，不是自己的艰辛和非凡，而是上下游协作商作为一个生命共同体的勃勃生命力。这种“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的思维，推助他跟最难打交道的犹太商人建立了非比寻常的共生共荣的关系，确实让人心动。
