猎头的问题 CEO的难题经济回暖，春节来临，又到猎头公司出手的时候了。
一位CEO说，年头年尾最让他心烦的不是竞争对手，而是这些猎头公司。他不担心他的高徒被挖走，因为有期权锁着。让他苦恼的是，猎头们为了抓住聪明伶俐的“猴子”，以便在“新猴王”那里讨个好价钱，总是想方设法地“挑拨离间”。他最讨厌猎头们问他的经理人这样一个问题：
你现在的公司像“青春榨汁机”一样，只管榨取，不管植入吗？
这位CEO非常光火。他说，我这里再怎么也不可能是“榨汁机”。比如，我们的销售副总是从七八年前的销售主管一路成长起来的，平均每年都有一两次培训的机会。再比如IT部门经理，他是从总裁办转型负责公司的IT建设，这些年经历了ERP系统的实施，以及与数家咨询公司有合作，个人成长是非常显著的。这些人都是随着公司的发展而快速地成长着。
我也是有些不解，于是就问CEO：“如果只是这样一个概念性的问题，断然不会轻易打动你的得力干将，猎头一定还有进一步的手段吧。”
“你看吧，这是研发总监转给我的问题，他说是猎头公司让他自己考虑的。” 说着，他顺手递给我一张纸条。
被研发总监攥得皱巴巴的纸条上，是这样三个问题：
1. 长期专注在一个领域，会让你成为一个专家，却难以将你培养成为一名领导者。这是你的职业目标吗？
2. 为了成为领导者，你需要培养多个职能领域的经验，比如财务、采购、客户开发甚至是审计。公司为你提供过多方位的机会，以挑战和磨练自己吗？
3. 新时期领导者除了具备专业胜任能力，更需要与众不同的视野与价值观。你在国际合作中扮演主要角色吗？你与非营利组织或者非政府组织合作过吗？
望着这位CEO困惑与恼火交织的表情，我也想不出开导他的办法，只能暂时出个馊主意给他。我说，既然这样的问题让你头疼，想必也会让你的对手头疼，你何不以其人之道还至其人之身？这三个问题同样也可以动摇你竞争对手的军心。毕竟，作为快速成长的优质民营企业，经理人在你这里是有足够发展空间的。
我这么一说，他还真的当成了一回事。据说，当天下午他就安排HR总监联络猎头公司如法炮制。
最近，我又遇见这位CEO，本想邀功请赏一番，看看我的主意产出了多大的效果。可是，这位仁兄似乎总是顾左右而言他。
原来，按照我的“高见”，他碰了一鼻子灰。通过猎头公司，他联络了日化行业的老大P&G公司，将这三个问题递过去之后，反应大大出乎他的意外。P&G的几位经理人回应说，如果不问，他们还不知道P&G能够这么好地回答这三个问题，反倒是，如果跳槽到贵公司，他们对此三个问题却要非常担心了。
听了这个故事，我立刻过去向CEO致歉，我不应该拿人才战争当儿戏。当然，他大人不计小人过，也就一笑了之了。
说真的，这事对他的触动很大。对照了P&G领导力发展的思路之后，他才发现自己这些年在业务上突飞猛进，在人才培养上，其实一直在吃老本。他压低声音跟我说：“说我是’榨汁机’其实也是理在三分啊。”
我又趁机揶揄他，你这个石头碰得很对很值得，不打不相识嘛。不过，碰谁，你也别碰P&G啊，在《财富》杂志的全球“最具领导力公司”排行榜上，P&G仅次于IBM，屈居第2位。GE倒是排在第7位，你怎么着也该从第8、第9位下手啊。
听说IBM抢得头筹，他就问我IBM有哪些秘诀。我说，IBM的“长板凳”和“金手铐”等招数都传给华为了，你去参观华为就是了。他自然不会让我这么就轻易溜掉，逼着我非讲出个一二三不可。
其实，在前两个问题上，业界已经有了成熟的针对各个层级的领导力培养方案，许多企业只是不了解或者不愿意推行而已，其实没有多少秘密而言。
比如，在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的高级管理者，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中胜任能力，还需要具有10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。（参见《IBM经理人的10项修炼》 ）
让我感觉兴奋的是，IBM对于第三个问题的关注。领导力咨询机构 Hewitt认为，领导力培养的下一个前沿将是社会责任性更强的经历。
2008年IBM启动了“企业服务队”（Corporate Service Corps）行动计划，旨在为IBM未来的领导者提供前所未有的锻炼机会。
来自54个国家或地区的约5500名IBM员工提交了3246份正式申请。随后的筛选过程中竞争十分激烈，哈佛的录取率是9%，而申请者在这里只有5%的机会胜出。
John Tolva（现任IBM芝加哥的企业公民和技术主管）是其中的一位幸运者。他的10人团队是去加纳，帮助制定一个在全球推广加纳手工艺品的流程。去加纳之前的三个月属于预备阶段，然后是一个月在加纳的工作，最后是两个月的后续总结，以分享他们的体验和知识。
在“全球志愿服务队”计划中，IBM与非政府组织进行合作。这些非政府组织帮助IBM找到合适的项目和本地组织，从而让IBM新领导者的技能能够得到最大的发挥。
对于IBM的未来领导者，他们则有机会借助非营利组织和非政府组织，短期内离开商业环境，以便能够从人文关怀、社会责任等角度审视IBM及自己的成长路线和策略。
John Tolva说，这项工作以一种我们所有人都绝对需要的方式锻炼了我。它给我们每个人带来了积极的改变。一起去加纳的另外9个人，我愿意以生命担保，去信赖他们。
沃尔玛CEO：教给你一些书本上学不到的东西在清华大学经济管理学院主办的首届清华管理全球论坛上，沃尔玛总裁李斯阁与大家分享了自己多年来的管理经验。
聘用比你更优秀的人
如果你想在你的业务当中成功的话，就应该雇佣比你优秀的人，并且让他们受到重用。这一点李斯阁深有体会。1995年的时候，李斯阁雇用了一个员工负责物流工作，向自己汇报。这个员工叫做迈克-杜克，现在他已经是沃尔玛国际部总裁了。
而在选择迈克接管物流部门的同时，李斯阁自己也经历了一次“平步青云”。那一天他正在法国，忽然收到了一封传真，让他礼拜一回到沃尔玛，做新的销售部总经理。
这一人事变动让李斯阁有点吃惊，之前他一直负责物流和仓储运输，从来没有从买方的角度来工作。于是他就问老板为什么要自己来负责全球最大零售商的销售，得到的答案是：因为他可以找到一个雇员，做的比自己还好。所以如果李斯阁把销售部搞得一团糟的时候，至少还有迈克还可以让物流部保持原样！
所以李斯阁能够做到今天这一步，是因为，他雇佣了比自己更强的人。
欣赏建设性的意见
在沃尔玛，上下属之间是没有沟通障碍的。沃尔玛就是通过这种方式使自己的公司成为了一个非常成功的公司。
沃尔玛的创始人沃尔顿经常会去巡店，他进店的时候会和所有的员工握手，把大家引入他的影响圈，对这些人产生影响。
在李斯阁看来，作为领导人你必须能够欣赏别人批评和建设性的意见，而且能够提出建设性意见也是一种难能可贵的能力，如果你能够接受的话你就能够成为一个更加优秀的人。你应该有一个很好的渠道让他勇于提出意见，如果你不给他们提意见的机会，实际上你就剥夺了他们职业生涯发展的机遇，因为如果上司不给下属提意见的机会，下属就会失去很多的机会。
在沃尔玛中国的经营过程中，李斯阁就遇到了这样一件事情。在美国沃尔玛超市卖鱼，一般是做成鱼片，包装好贴上标签，不仔细看根本不知道是什么鱼。沃尔玛进入中国后，有中国的员工提出，在中国这样卖鱼是卖不出去的，要把活鱼放在卖场中间的水缸里才行。这个建议立即被采纳，并被证明是正确的。
同样的情况在沃尔玛中国的面包房里重现。对于中国消费者来说，传统的美国面包口味太甜了。于是沃尔玛采纳了中国雇员的意见，让自己的面包更适应中国消费者的口味。
最近，沃尔玛在中国的第100家店即将诞生，如果没有对本土化意见从善如流，大概就不会有这样的发展速度。
永远对你的工作充满激情
李斯阁的第三个成功经验就是如果你要想成功，必须对你的工作充满激情，否则不可能成功。
“你去问任何一个沃尔玛的管理者——迈克-杜克、陈耀昌（Ed Chan，沃尔玛中国区总裁）、杰夫-玛筹（Jeff Macho，沃尔玛全球采购部副总裁），问问他们为什么要在这里工作，他们会告诉你，因为他们对这份工作充满激情。”
在沃尔玛的长期工作，让李斯阁深深懂得，如果一个组织机构的成员没有一个坚信的使命，这个机构就不可能发展壮大。
在沃尔玛，坚强信念和使命就是“为人们省钱，让他们生活的更好”。沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿在阿肯色州创建沃尔玛时，想让这样贫困的小城市也享受到折扣。延续这样的使命，沃尔玛的业务拓展到了全球。
沃尔玛认识到要帮助人们过上更好的生活，不仅是在买东西的时候省钱，而且沃尔玛要提高所销售的产品的质量，要提高环境的质量，与此同时再帮助消费者省钱。
沃尔玛的员工对可持续性发展就有这样一种热情，比如说包装材料、选购的产品，跟供应商之间达成的协议等等。在美国有一种节能电灯泡，在美国的普及率不及欧洲这样的国家。但是沃尔玛决定在美国销售出100万只的目标，并且提前三个月就达成目标，这样省掉的电相当于关闭1.5万个电站。
在我们每个人都作着成功大梦的时候，李斯阁演讲最后的一句话大概是可以普遍适用的：像沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿一样，你只要为世界上即使是很穷的人做出了承诺，你有热情，你就一定能成功。
