CEO向左，HR向右的解析HR从九十年代初进入中国，伴随中国经济二十年增长演变，其重视化程度越来越高，效应在不断体现，应用范围不断深化，在一些企业已经取得很好效果。
HR不管是由传统政工事务，行政角色或其它打杂人员转变而来还是真正现代人力资源管理专业人员，将来在企业里都将担当起“员工关系管理者，变革推动者，战略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企业的战略执行与运营管理中将占据核心地位。
然而，这种高度化的转变过程总是艰巨而漫长。HR每日面对的仍是大量招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等日常事务处理等。工作琐碎性则难以体现HR的系统性，也难以体现HR的价值。
HR部门总是对企业自身问题深有感触，他们深知自身的重要性。在知性和专业方面，他们可以清楚地看到很多困扰企业发展的问题与瓶颈，并且希望获得直接进行调整改善的权力。但处在发展期的中小企业，特别是民企，大都重业务，重技术和市场，由于对人力资源管理重视程-全球品牌网-度不够，所以HR的专业人员会深有感慨：“本想来这里一展身手，最后发现自己只是个打杂的。或者部门设置形同虚设，束手束脚，无法发挥专业HR的功能”。
另外：中国多数企业在战略层面是有缺失的，所以在人才战略这一环节也是同样，许多老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急，缺失清晰的战略方向，根本不知道将来的人才战略该如何统筹，如何科学的选人，用人和留人，当员工流动性大或人才目标不达标时，最后将责任都推到了HR的头上。
HR是核心部门，不可或缺，但现状是很多HR被边缘化，或形同虚设，这个时候：CEO(CEO专题：http://www.globrand.com/special/ceo/)与HR之间分歧与不搭调便显露无疑。
1：CEO不重视HR
很少有企业家是HR出身或精于HR，而且很多企业家不是靠管理，而是靠经验和技术，靠打拼和市场机会来起家的。以往成功的经验使高管们很少意识到人力资源所发挥的绝对重要性，所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。
同理，有些企业虽然有人力资源部门，但是部门里面没有安插专业人才，无精兵强将，很多是从事行政或其它角色转变而来，所以专业性不强，其功能也就无从发挥。这样的情形在中小型民营企尤为普遍。
2：CEO不理解HR
有些CEO会错误的认为HR是关系企业文化建设的，更有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的，还有些CEO则认为HR“只是负责招聘而已”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使企业的HR管理丧失系统性：招聘，培训，绩效，薪酬福利，员工关系和职业发展规划等六大运营模块，在筹划阶段就支离零散，实施的时候更是像断线的珠子，捡起这个，丢了那个。
3：CEO不认可HR效益价值
HR非直接盈利部门，其效应不是销售或生产部门的成果那样能立竿见影，而是间接性促进组织管理，改善员工态度和行为，提高全面绩效，或控制人力资本来为企业做出贡献。
但由于这些成果的体现是一个持续改善的过程，所以CEO对HR的建设与投入积极性不高。导致HR部门价值无从发挥。
细解其中原由，HR目前现状问题：
1：HR的非系统运作
六大模块需要各自分工协作，才能发挥效力，如果在企业内部，HR人员结构不完善，结构不合理，那HR运作系统自然就会紊乱，招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等问题就会疲于应付，而不能真正发挥HR的系统作用。
2：HR在战略高度上缺陷
HR在实践中必须对公司的战略，财务，营销和研发等各个环节都要有一定的了解认识，才能发挥作用。目前大多数从事HR的人，哪怕是科班出身的，不论从背景还是资历都达不到这样的高度。
后果就是HR工作往往徘徊在其他业务部门之外，甚至出现个别HR为了凸现本部门的重要性，利用手中的“权力”拖后腿。随之而来的后果可想而知。
3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套
HR的很多理念和工具源于西方国家，在实际运用的过程中难免会出现生搬硬套的现象，不顾及企业发展现状，文化差异，员工素质等实际情况，不但在实施过程中耗费人，财，物力，而且有可能令企业做出错误的决策，最终令众人更加排斥HR。
4：HR的天花板
放眼望去，CEO基本都是营销，财务，或技术背景的人来掌印，能够从CHO这一职位走上CEO宝座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，没有地方可去就紧紧抓住现有的，不求有功，但求无过。
如果CEO希望HR能够从自己的角度和高度来思考企业的人力资源管理，主动出击解决问题，则需要首先帮助HR打破天花板意识。
现代型企业，人才是资源，更是资本，但“以人为本”在企业内不能只是一句口号，尤其是助力人才战略达成，企业内部组织体系管理，管理的实效化，要必须拿出具体措施和方案，方显HR运营的高价值。
所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。
CEO：危机管理是应对全球竞争法宝CEO在对企业进行管理时，总会碰到一些意想不到的难题与困境。有些难题与困境如果应对不及时，处理不妥当，会造成企业经营形势下滑、利润减少、成本剧增。甚至于会断送企业的前途，让其处于生存困境状态。
所以，CEO要学会“先下手为强”采用先发制人的谋略，制定企业的脚本计划与应急预案。当出现危机时，能够按照应急方案措施来处理，就不会惊慌失措，手忙脚乱。
《孙子兵法》有记载：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”
在军事战争中，讲究多做详细的谋略计划，考虑全面、周全。胜利的机会就大一些。企业也应该如此。在危机管理中想好各种应变方案与策略，当真的危机出现时，就能化险为夷，遇难呈祥。
危机管理需要专门的危机管理小组，专心负责应对危机管理。职责就是预测可能出现的危机，采取积极的应对策略，调动人、财、物来实施应急方案。
LCCT集体决策技术可用来作为危机研究的管理工具。
CEO应把危机管理作为很重要不紧急的工作来抓。CEO一有空闲时间就要组织危机管理小组来思考问题，预测危机，制定方案。
企业会出现那些危机？应该如何应变？
现在我来浅显地列举一下。
企业面临的危机有：人的危机。产品的危机。财务危机。社会危机。自然灾害危机。
1.人的危机包括雇佣不到所急需的员工、管理层贪污腐化、管理高层争权、员工罢工、员工伤亡事故、管理高层出现接替问题等。
雇佣不到所急需的员工就应该对员工实行“金手铐”。签订服务协议时，把服务年限延长至10年以上，办好员工的社会保险，减少员工的流动率。
管理层贪腐可酌情请司法机关介入，清除“蛀虫”。
管理高层争权夺利可设置权力分配图，确定高管人员的权限与职责分管范围，使其不越权。在决策时，多进行集体决策，建议采用LCCT集体决策技术。
员工罢工大多数是因为工资福利和裁员的问题罢工。工资福利可参照同行业的其它企业作为标准来实行。裁员的话，应在先前由人力资源部门划分裁减第四类员工，就是无能力无意愿的员工。这样做能使员工抵触力要少很多。
员工工伤事故可按照国家有关工伤标准的基础上再加10%-30%的安抚费就可以了。
管理高层出现接替问题可由人力资源部门设置职位接替图或者实行见习制度。使每个高管职位都有继位者，如果某位的高管生病、离职、或者死亡都有人按流程接替，不至于群龙无首。
2.产品的危机。包括产品出现假冒伪劣现象、产品不符合客户标准、产品致使客户健康与利益受损、产品滞销、原材料供应困难、客户大面积的退货等。
3.财务危机。
包括融不到资金、应收帐款不能及时回收、不能及时还贷、缺少流动资金、高管或者财务人员携款潜逃、资方抽逃资金、股市变动、汇率变动等。
4.社会危机。包括战乱、政变、通货膨胀、政府新政策与政府管制、新税法、克隆人与机器人的影响、贸易壁垒、金融危机、经济衰退、传染性疾病传播等。
5.自然灾害危机。包括火灾、水灾、电荒灾、地震灾、火山爆发灾、陨石灾、生物灾难、气温灾难、资源稀缺等。
危机的出现有很多应对方法。每个企业的具体情况不同，脚本计划也会不同，我就不一一列出了。
从美国的次贷危机和中国的三聚氰胺事件中显示出对危机管理的重要性。
“凡事预则立，不预则废。”CEO们只有“多算”“先预”，CEO的事业就会慢慢地进入辉煌时期。
