CEO自述：用人之事无小事管理大师德鲁克曾经提到，高管们配备员工和晋升员工的决策往往很失败，统计下来，他们在用人决策方面平均只有1/3成功，1/3是完全错误的，另有1/3只能说是略有成效。他指出，如果是在其他管理领域，我们是绝不会容忍如此糟糕的表现的。
这段话每次阅及，我必心下一抖，紧接着一一对照。庆幸的是，在德国公司多年，用人决策的成功率还未止步于1/3.
不过其间也经历过不少误区、教训，打击是沉重的。
记得刚做CEO时，对人才的理解就是名牌大学毕业、一口好英文，还有一个德国特色的标准——就是能写出一个格式严谨漂亮的文档。我在公司放出话来，谁有本事写出的文档，能在30秒钟内挑不出两个以上不符合公司文档标准的错误，就提升他。
这个许诺的意思是，观叶知秋：英文和文档对于外企白领，相当于武功的气功心法，属于站桩一类的基本功，文档能结构清晰、逻辑合理，无细小失察，其思维应该是完整和严谨的。
而文档的写作，能考虑读者感受，则表示其情商应当不错；一个人能在日常和基本的事情内，快速追求细节和完美，其对成就的驱动力，应高于常人。
记得当时我们招了两个名牌大学毕业生，都是学计算机的，英文都不错，有一个还曾是校学生会的主席，很有抱负和才干，视连续加班三四十个小时为家常便饭。
另一个，在递交的转正自我评估文档上，居然没能让我在30秒钟之内挑出错来，整个自我分析，有理有据、起承转合，颇有章法。
但后面两人的发展，并非完全如我所料，这前一个，虽有激情，甚至能创造性地解决问题，但没有恒心，加班三四十个小时后，往往要颓废二三十小时，要靠外在的激励才能重新充电。
在公司做了一两年后，正逢江湖上电子商务第一潮，他出去创业失败后回来过一次，没待多久重新出去帮其兄长的生意做销售，后来听说欠了一屁股债，不甚得志，多年不长进。
这第二个，却是做事不疾不徐，从容有致，甚至有一次在我们做一个项目收尾时，我已处于强弩之末的状态，他在技术上还没能力帮上忙，却很会鼓劲，给我打上一针强心剂，支撑到项目结束。
他不矜不伐、扎扎实实的作风，最后让他能在九年内，从助理经理一路升任经理、高级经理、总监、副总裁，我离开后成为接班人。
去年在他的婚礼上，我在证婚词中提到了他当年的文档，和那晚他给予我的精神力量。并把保留了九年的文档原件作为结婚礼物送给了他，令他和家人感慨不已。
这些年我试图像一个心理医生一样，保留我们公司每一个关键员工每年的评估和分析档案，为的是在做用人的决策时，能基于深刻理解每个人的基础上。
后来，我也曾经迷信高学历和有名气的或大公司出来的人，但发现高学历者往往只精于学习和认证，却不善于和人打交道，解决问题的能力也未必和学历及证书画等号。
有名气的大公司出来的员工，则常常是深度浸淫了原公司的文化，最大的问题是能否融入现在公司文化和价值体系。
我曾经招募了一个从顶级大公司出来的人担任我们公司的总监，进来之前，我做了背景调查，他之前的领导都告诫我此人不可用。
但我却做了错误决策，决定任用。现在想来，一是自负了，认为可能是他原来的上级领导力不足，我可以控制；二是受曹操的用人观的影响，唯一时之利是用；三是想试一试在团队的组合中，增加一些不同和丰富性。
结果此人的绩效一直不好，价值观严重背离公司，成了所有团队成员的对立面。他在公司的两年中，我每次长跑时除了思考如何解决这个难题，都要对自己正面心理暗示他的优点，好让我在第二天上班看到他时心情能保持阳光。
多年过后，我总结经验，发现除了分析和理解自己，也要透彻了解有关人的学问。无论是东方的麻衣神相、冰鉴，西方的性格、情商、心理分析，脸部、身体语言，FBI撒谎心理学等等，只要有机会接触，我总会花时间去深入研究一番，只求在用人的决策上，能提高成功率。
但无论是东方的直觉理性法，还是西方的科学理性法，都无法做到万全；当然，更多的时候是未必需要做到万全。
选人是一门深奥的学问，必须要终身学习。碰到问题怪猎头，并非好领导。
强生CEO威廉姆：领导分散型组织的挑战强生公司董事长兼CEO威廉姆·韦尔登（William Weldon）说，强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。
事实上韦尔登的工作繁重程度令人震惊，因为强生旗下共有200多家公司，业务横跨消费产品、制药与医疗设备等三大领域（制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%）。
他最近谈到了经营强生这个大家庭面临的挑战，对强生公司的分散架构，以及未来十年内卫生医疗行业面临的核心问题进行了阐释。
最大挑战：如何培养200名优秀的领导者
沃顿：强生公司是一个分散型的组织，业务遍及许多国家，而且拥有不同的文化，在这种环境下强生面临的主要挑战是什么？
韦尔登：这个问题很有意思，我认为分散型和集中型的组织各有千秋，强生或许就是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。
以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。所以我想分散型组织给我们带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但我们有共同的目标和价值体系，我们对公司的领导和管理人员充满信心，而且你也必须要信任他们，对他们有信心。
分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。从你所说的文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。
至于挑战，与其说是挑战，倒不如说是优势，因为集中型组织的问题在于，假如有一个人犯了一次错误，这个错误有可能会损害整个组织的利益。而在分散型组织中，你有许多优秀的领导。你必须相信他们，放手让他们去管理，这样也不会出现那种可能伤害整个公司的严重错误。
沃顿：你2002年出任CEO的时候面临的最大挑战是什么？当时又是如何克服这个挑战的？
韦尔登：我认为挑战永远都是必须确保要有杰出的领导人才来管理公司。我们刚才谈到分散型的组织有利于让优秀的人才管理公司。强生旗下共有200多家公司，我们需要200多名优秀的领导人才。所以挑战从来都是如何培养优秀的管理人才。这应该就是我一直面临的最重大的挑战。
其实对于出任我这个职位的人来说，他们担心的就是接任人选。这个人选当然可以由股东来决定，但你必须考虑到12万名员工以及他们的家庭。而且，你也希望在离任的时候可以把公司交到你非常信任的人手里。
最大困难：协调不同领域的员工一起研究创新
沃顿：与其他很多公司一样，强生公司的业务也需要不断创新才能在竞争中立于不败之地。
韦尔登：说分散型组织可以促进创新，是因为在这种组织结构下，具有各种技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各种产品和技术来满足患者或消费者未被满足的需求。譬如，我们开会的时候邀请医疗器械与诊断设备部门的工程师和制药业务的研究人员一起参加。他们推出了一种具有突破意义的创新药物，为植入支架的心血管患者提供治疗。在这个例子中就是集中了不同人员的各种技能和知识。
所以我认为分散型的组织结构以及旗下拥有如此众多的公司其实可以促进创新，鼓励在各个相似领域工作的员工发挥创造力。
沃顿：这种组织架构的缺点是什么呢？我想强生旗下的分公司如此众多，如何协调一定是个大问题吧？
韦尔登：你说的问题正是这种架构的劣势。分散型组织或鼓励创新的难点就在于协调。有时候我们需要把各个公司或部门的人集中到一起，但他们都有各自的工作要做。所以我们有时会成立专案团队，我们按照员工的意愿派遣他们加入。我们把这种形式称为公司内部的风险投资。但这其中也有协调的问题。协调的难点不是团队成员的工作会有重复，而是如何才能找到具备这个团队所需的合适人才，而不是只知道在自己的领域内干活。
如果说纯粹的创新，我们的制药业务、医疗设备或消费品公司都有自己的研发部门，但真正的创新要依靠跨部门的合作才能实现。各部门的人才合作才能创造出突破性的成果。但要实现合作也需要协调能力和个人做出一些牺牲。所以把员工从他们工作的领域里拉出来，让各个领域的人在一起研究创新，才是最困难的事。
沃顿：你能谈谈强生公司是通过哪些正式和非正式渠道来发现创新成果的吗？
韦尔登：我们有几种渠道。其中之一是我们所说的内部风险投资，即由公司里的某个人或者一组人共同提出某个想法。这些人一起制定并提出业务计划，制定出预算，然后我们允许他们集中在一起攻克这项计划。
我们也会创造其他环境。以肿瘤领域的研究为例，我们可能把消费品、制药、医疗器械与诊断设备的人才集中起来一起讨论，之后提出建议，寻求共同研发新品的机会。让他们自己想主意比我们想出来再命令他们去做的效果好得多。
一年前我们审查了各项研发的进展，发现有80种在研发中的产品需要协力。现在我们的当务之急就是确保自己理解这些产品的价值。或许这80种产品中值得我们关注的有六七种，这样我们可以集中力量攻克这些研发项目。
可能我们还有一个成功的方法就是，我们为我们的研究专家做了一个专门的网站，这样他们可以上网查看其他人的进展，并且在网上相互交流。这样假如他们对某个领域感兴趣，他们就可以成立专案小组一起工作，在这些领域进行探讨，最终研制出上市销售的产品。
