CEO们：注资能保住职位吗送给银行业首席执行长(CEO)们一句话：安排资本注入或许可以挽救你的银行，但不一定能保住你的职位。
周一早些时候，Wachovia Corp.的首席执行长肯尼迪•汤普森(Kennedy Thompson)卸任，而就在几周之前他刚刚丢掉了董事长的职务。在大约两个月前，他从私人资本运营公司TPG Inc.牵头的财团手中融资70亿美元，以加强这家北卡罗来纳州银行的资本状况。
同时，Washington Mutual Inc.的CEO凯利•奇林泽尔(Kerry Killinger)周一也被迫放弃所兼任的董事长一职，以抚慰怨声载道的股东们。后者对这家西雅图银行发出的未来三年住房贷款业务将再损失190亿美元的警告恼怒不已。WaMu在今年也筹集到了70亿美元的资金。
其他的注资交易也没能为CEO们增色：贝尔斯登(Bear Stearns Cos.)与中国中信证券股份有限公司（Citic Securities Co. Ltd）价值10亿美元的换股注资交易并没有安抚投资者，也没有提高其资本水平，当然更没有扭转公司的命运；花旗集团(Citigroup Inc.)也进行了价值304亿美元的注资和公开募股交易，但是在新任CEO潘伟迪(Vikram Pandit)上个月公布更多财务细节之前，这些举措并没有令投资者感到宽慰。
当然，每一笔注资交易都曾帮助银行稳定了资产负债状况，但是这种解决方案并不是万能药。而且由此产生的成本依然很高。
那么，这到底带给我们什么样的启示呢？让我用美式橄榄球来作个类比吧：它告诉我们，注资并不一定是最终致胜的那记“万福玛丽传球”(Hail Mary Pass)，这一点或许最出人意料。虽然球迷对所取得的胜利感到满意，但是获胜队的教练仍可能被贴上“差教练”的标签，因为他让队伍在开始的时候落后了。
它还说明了其他的问题。股东愤怒情绪的爆发可能被略微延迟，但不会被无限期地压制。那些被大肆宣传的筹资交易只能让美国的银行在漫长、崎岖不平的财务义务履行道路上前进一小步。投资者会因所持股份被大量稀释而恼怒。那些提供资金的私人资本运营公司和前投资银行家们面对的风险或许比他们想像的要大。因此，即使你的公司规模大到不可能倒下，规模大本身或许只会增加公司陷入窘境的几率。
总之，这一切都凸现了这些CEO们眼下所处的困境。他们作什么都不对。比如，Washington Mutual曾努力寻找一个合并伙伴，但最终以失败告终。之后，他们采取了补充资本的举措。National City Corp.也是如此。选择确实不多。因此，在那种情况下，筹集资本难道不是一个谨慎的解决方案吗？这样说的话，股东们或许就会反驳：要是这些银行之前谨慎些不就没有这些问题了吗。
培养员工忠诚度 懂得激励员工CEO和他们的秘诀约翰迪尔 (John Deere)、易趣 (eBay) 和美国强生公司 (Johnson & Johnson) 是截然不同类型的企业，但是它们有一个共同的关键因素：知道如何培养员工忠诚度和激情的领导者。换而言之，知道如何激励员工付出额外努力的领导者。
达特茅斯大学塔克商学院 (Tuck School of Business at Dartmouth) 教授维贾伊-戈文达拉扬 (Vijay Govindarajan) 在其《The Emotionally Bonded Organization: Why Emotional Infrastructure Matters and How Leaders Can Build It》（具有情感纽带的企业：为什么感情基础至关重要以及领导者如何创建感情基础）（尚未发表）研究中分析了最成功的领导者的秘诀。
驻校教授兼通用电气 (General Electric) 首席创新顾问的戈文达拉扬近期与福布斯网站探讨了最成功的首席执行官如何激励员工的秘诀。以下为校正过的文稿。
福布斯：什么是感情基础？
戈文达拉扬：这是一种领导能力，使员工能够感受到一种激情，愿意为公司的发展付出个人努力。我们从家庭中得到感情基础的概念。它是一种随着时间流逝依然存在的行为。
领导者如何创建？
有八个因素。首先是领导层对员工的亲和力。一旦公司发展超过一定的规模后，领导者与员工之间的接触减少。但是通过他们的言行，领导者可以创造一种亲和力。我不是指首席执行官想要与员工见面时就召见他们，而是指员工需要领导者时，能够感受到领导者就在身边。
易趣的首席执行官梅格-惠特曼 (Meg Whitman) 处理公司总部加州的一起停电事件的方法就是一个范例。连续十三天，她全天候驻守办公室。她睡在一个帆布床上，食宿全在办公室，直到公司恢复正常运行。她并没有参与修复电线，但她的言行具有象征意义。
灌输惯例。拖拉机制造企业 Deer & Co.的金钥匙项目就是一个例子。在拖拉机即将被组装的那天，该公司邀请订购拖拉机的农场主以及其全部家人来厂。该公司的一名退休员工负责接待他们，带领他们参观工厂，并向他们展示拖拉机组装的最后工序。拖拉机组装完成以后，该公司给农场主一把金钥匙启动该拖拉机。这对员工而言极具震撼性，他们由衷地感到自豪。
其次就是在逆境中创造机会。美国西南航空公司 (Southwest Airlines) 就是一个很好的实例。美国9.11事件之后，航空业陷入低潮，12万名员工失业。尽管该公司也遭受了损失，但是西南航空并没有裁员。该公司管理人员放弃了薪水，直到公司恢复盈利。公司继续为员工的退休金计划作贡献。与此同时，客户服务代表受到客户的轮番电话轰炸。机上人员伸出了援手，帮助他们走出了困境。付出得到了回报，公司恢复了盈利，运营顺利。这决非偶然。
排他性。进入一家机构越是困难，情感上对之的依赖也就越强。相反，如果进入一家机构非常容易，那么从这家机构出来也就会更加容易。当 Nucor Corp 在南卡罗莱纳州的工厂需要雇佣八名员工时，他们登出了一条广告，称他们会在星期六早上8点半接受工作申请。当管理团队过来面试时，已经有1200多人在厂外排起了长队。管理人员甚至被堵得不能进入大楼，因此他们向当地警方求助。值班的警察答复说他一名警察也派不出了，因为当时有三名警察正在那里申请工作。
不间断沟通。在企业内部，管理层会不遗余力地开展保密工作。在多数情况下，员工不会被告知企业的财务状况。首席执行官和其他管理人员应该尽量让他们的员工了解实情，以让这些员工感觉到他们是企业的一部分。
社交网。当员工在工作中遇到问题时，他们会倾向于向他们的老板寻求帮助，以解决问题。这就产生了两个问题。正式渠道的能力是有限的。同时，下属可能不太愿意向老板报告问题。通用汽车 (General Motors) 鼓励其员工创建共性社交网。这些员工群体有着某些共同点，例如都是亚裔美国人或工作父母。
价值观。他们应该表明，该公司的目的不仅仅是获得利润，他们必须找出问题之所在。例如，泰诺 (Tylenol) 在80年代初面临着一场危机，这是因为芝加哥有人篡改泰诺药片成份，导致六人因此死亡。可以确定的是强生公司对此没有任何法律责任——他们才是受害者。但是他们考虑到了客户和消费者利益。因此，强生将泰诺撤出美国市场，尽管他们非常确定篡改成份事件只发生在一个药房。他们花费了几个月的时间去研制了一种防止不正当操作的瓶盖，他们在泰诺下架和瓶盖设计期间花费了一亿美元。竞争者通过取得所有泰诺业务而受益。但强生只想表明他们对待他们价值观的态度是认真的。这与当今制药企业如何处理危机形成了对比。在默克 (Merck)处理有关 Vioxx 的问题时，他们是聘请律师来帮助他们打官司的，而不是仔细研究这个问题是如何出现的。
愿景。它能起到调动情绪的作用。从长远考虑，你就会知道我们今天需要做些什么来实现这一愿景。当我们希望做一些几乎不可能做到的事情时，我们的情绪就会变得很高涨。回想一下，约翰-肯尼迪 (JFK) 曾说过人类将能够登上月球。那是一个伟大的构想，因为它能激发热情。当我们想做一些了不起的事情时，我们的情绪也会被调动起来。星星之火，可以燎原。
为何这常常不被考虑到？
大多数管理人员都不太愿意去调动别人的情绪。但我们又必须在工作中创造一种归属感，因为我们大多数人工作的时间跟在家里待的时间差不多。我希望工作的气氛能像家里的一样。
撰稿：Tara Weiss，福布斯
激励员工的首席执行官以及他们的秘诀
亲和力
惯例
不间断沟通
在逆境中培养情感纽带
主动支持网络
愿景
价值观
排他性
