转型需要什么样的CEO？每天都应该想着去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力
中国企业正处于前所未有的生死转型的关键时期。企业CEO们则在这次生死攸关的转型中经受着变革所带来的诸多痛楚和挑战。他们必须用战略智慧与胆识去把握好这次转型机遇。身处变革中的CEO该如何去把握好自己和企业？为此，我们对跨国公司CEO、本土企业CEO和战略咨询专家进行了采访。
不是出现危机才转型
丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。
二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%～40%的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。
Mark Norbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫·伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比如，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。
现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54%。
在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通；二是我在GE面前则代表中国，在GE总部、各业务部门和集团那里推广我们在中国的业务，以保证GE所有好的程序和实践能在中国得以应用。另外，在人才招募和培养上我要花很多时间。
对未来做正确判断
王振滔（奥康集团董事长）：企业要成功转型，企业家或决策者首先要具备战略性眼光和对时局正确分析与判断的能力，还要居安思危、未雨绸缪，在大好形势下就要想到不好的形势，并做好相应准备。比如，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都”，因为那时我们已经意识到未来东部沿海的企业会面临成本压力。果然，这两年企业成本压力非常大，这也证明了我们当时决策的正确性。所以，我认为企业家或决策者对将来可能发生的事情要正确判断。我强调的是正确，千万不能出错，因为一旦错估形势，就将面临严重的决策失误后果。另外，果断对决策者来说也很重要，因为机会稍纵即逝，如果犹豫不决，就意味着丧失机会。
在企业转型过程中，企业家应扮演舵手的角色，为整个企业发展把握好航向，并且鼓舞士气，带动全体员工为新的目标而团结奋斗。当然，在转型过程中，决策者要做好战略分解、人才储备、内部系统管控以及保持财务资金系统健康等。为避免企业转型失败，决策者还应为企业规避风险：首先，要确保执行力到位，并且不折不扣；其次，遇到问题时决策者要冷静分析，根据现实情况做出正确的判断，并做好战略调整；最后，应提前做好一些应对突发事件的准备。
把握四大系统
Jimmy Hexter（麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长）：中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：一是标准化的运营系统，确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，以降低波动性；二是管理系统，侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；三是IT系统，根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；四是理念和能力系统，将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。
在企业转型时，CEO还要提升员工的参与感，这样他们执行时就会比较投入。另外，CEO还应看清楚公司在未来有多少可以改善的余地。
孙永玲（博意门咨询公司总裁）：要成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更好地获得成功。
首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置好组织系统和运作流程，并聚焦所有资源来达成目标。企业要获得持续成功，就不能仅仅依靠企业家的个人魅力和奋斗，更要依靠管理系统来执行战略目标。
最后是影响力。如果你还有很强的影响力，那么企业管理人员和普通员工都会往你所想的战略方向去执行。否则，战略是执行不下去的。当然，影响力的形成还要靠你平时与高层甚至各级员工很好地沟通，并很好地影响他们。
摩托罗拉CEO格雷格·布朗：卖，还是不卖？在短时间内，摩托罗拉似乎难以重振“锋彩”。标准普尔通讯服务与无线设备分析师Todd Rosenbluth认为，2007年摩托罗拉手机销售的不利局面会持续到2008年的前半年。
在摩托罗拉内部，关于是否分拆或出售手机业务并未迎来一个明朗的局面。1月23日摩托罗拉四季度业绩电话会议上，新上任的首席执行官格雷格?布朗说，作为CEO，他眼下首要的任务是，大力削减成本，尤其是手机部门，使成本结构合理化，增强手机产品组合，持续推出创新的新产品。在调整手机产品线中，摩托罗拉将试图转向采用那些能够降低手机生产成本、加快市场化并丰富消费者体验的软件和手机芯片。摩托罗拉将建设一条更广泛的3G生产线，扩充2G生产线，并把更多的低端产品通过ODM方式生产，同时推出更多新产品。他说：“我们意识到有很多的工作需要完成。”
仅仅几天之后，摩托罗拉的股价已低于1月31日11.50美元的收盘价，在那价格之后，该公司屈从了当时持有摩托罗拉5%股权的激进投资者卡尔?伊坎（Carl Icahn）的压力，首次宣布考虑出售手机业务的建议。
伊坎曾对《华尔街日报》表示，摩托罗拉的股票估值过低，将手机部门分拆出去能提升给予股东的投资回报。他坚信此举能使股东价值提升200亿美元。
但眼下，分析师提醒投资者关注的是，长时间寻找买家或合作伙伴可能损害这家子公司的前景。特别是在四周前，摩托罗拉美国总部宣布考虑出售或剥离旗下陷入困境的移动设备子公司，却没有感兴趣的实质买家出现。
摩根奇根的分析师Tavis McCourt在给《第一财经周刊》开出的潜在买家中，包括了想要进入手机市场的实力雄厚的“门外汉”，比如戴尔，HP，思科。不过Tavis也认为，由于该公司可能不愿放弃摩托罗拉品牌，蝙蝠翼形状的标识以及作为设备运作、设计和制造基础的专利权，这将打击那些“门外汉”的购买兴趣。另外一个“没人买”的原因则是，鼓吹出售的行动型股东伊坎希望将手机部门整体出售，而非分拆几条生产线给不同的买家。鉴于他的要价认为不应该低于摩托罗拉今年该部门的收入，即200亿美元左右，这样的高价让许多分析师看好的消费电子产品公司至今都按兵不动。
摩托罗拉非一钱不值。以美国市场为例，现存市场的每三部手机中就有一部来自于摩托罗拉。Todd在标准普尔对于分析师的调查中发现，在公开发表了对摩托罗拉的评论的32位知名咨询公司或投行分析师中，三十人认为买入或持有，只有两人认为出?售。
另一个似乎能支持不出售的理由是，摩托罗拉一直在基站以及宽带技术更新上与运营商有着良好的合作关系，这样的关系有望帮助为摩托罗拉专注复兴手机业务提供资金支持。宽带及移动网络事业部2007年的销售额合计达到100亿美元，比2006年增长9%；而企业移动解决方案部的盈利为12亿美元，大大超过去年的9.58亿美元。
但即便如此，这两个业务部门的销售额总和仍低于手机业务部门的190亿美元。出售手机业务将使得摩托罗拉的业务规模缩小，Mark担心这样会损害摩托罗拉的长远利益。
3月3日，格雷格·布朗在出席摩根士丹利组织的一个科技论坛上表示：摩托罗拉正在积极为其手机部门务色新掌门（从二月初开始，该部门一直由布朗直接掌管）。他说：我想我们需要一个更多以战略和产品为导向，并熟知消费电子产品的主管。他并表示，有手机行业或是个人电脑业务从业经验的主管将是好的人选。
这位CEO对与会的分析师表示，他目前80%的时间花在手机业务上，并亲自参与招募新的手机部门主管。他没有回应摩托罗拉将会采取何种形式的重组措施。但他重申，摩托罗拉的复兴基石在于在各个区域市场推出更强的手机产品组合以及有竞争力的定价。
3月20日，摩托罗拉表示将在英国伯明翰地区裁员一半，这很可能意味着设在当地的设计中心将就此关闭。考虑一下这样急促的信号吧，无论卖与不卖，摩托罗拉都必须立刻作出决定。
