民企治理专家曾水良谈中小企业财务管理”中小企业的财务管理在当前阶段，我国大部分中小企业主要靠自我完成原始资金的积累，这就导致了很多中小企业在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，企业在较长时期内都处于一种比较低下的生产运营状态，在地板行业危机的侵袭之下，很多中小企业的抵御风险的能力差，破产风险大增。九同企管根据在长三角民
中小企业的财务管理
在当前阶段，我国大部分中小企业主要靠自我完成原始资金的积累，这就导致了很多中小企业在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，企业在较长时期内都处于一种比较低下的生产运营状态，在地板行业危机的侵袭之下，很多中小企业的抵御风险的能力差，破产风险大增。九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业财务管理的研究总结发现，四大要素财务管理是众多中小企业硬伤：
一、中小中小企业的信用管理能力低下，同时中小企业对资金的需求量具有数额不大，但次数频繁、随机性大的特点，造成了融资成本的增加并使融资更加复杂化。
二、我国中小企业现阶段的公司财务治理结构大部份不尽完善，财务报表不规范，不能及时给企业提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息。
三、部分中小中小企业存在着重复建设、资金使用效率低下和盲目投资现象，资产负债较高，企业资金风险较大。
四、目前我国大部分小型中小企业老板是总经理，老板娘是财务总监，资金是左口袋出右口袋进，财务管理人员的主要职责是记帐、报销、统计、盘点、做报表、报税、办社保和发工资，财务管理家族式色彩浓，财务制度不规范，财务人员素质不高，财务管理水平较低。
九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业财务管理的转型，决定企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业资金运转的流向和效率。中小企业总的财务战略思想应着眼于企业未来战略的发展，充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征，并以财务为最终导向进行管理决策。民企治理专家曾水良认为，现阶段中小企业财务管理的转型，主要有以下三点措施：
一、资本结构
中小企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。九同企业管理专家曾水良认为，所以中小企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要，而保持合理科学的资本结构须重视：
第一，中小企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。
第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。
二、资金管理
营运资金管理，提高资金使用效率，是中小企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理中小企业的营运资金，九同企管民企治理专家曾水良认为必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行企业资金链之流量与流向的管控。企业营运资金一般具有如下四个特点：
第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。
第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。
第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。
第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。
九同企管民企治理专家曾水良认为，降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量：
一、实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。民企治理专家曾水良认为，对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；
二、另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。
三、资本经营
在资本经营的问题上，还有一个很容易出现的"误区"，即资本经营就是向外扩张，就是企业兼并，就是向社会融资，甚或转向民间高利息借贷，实际上这些并不是真正资本经营而是投机赌博；九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业的资本运作，那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在"含金量"较高时进行出售，并借机对企业的经营战略进行调整。
财务管理要跟住企业业务转型的每个环节财务管理，不是简单地管管帐就可以了。企业的每天都离不开谈钱，你说能离得开财务管理吗？尤其是在企业业务转型期间，企业运转不规律，开支不正常，如果资金中断，或项目收投与产生严重失衡，因此必须处处跟住每个环节。首先，转型前期环节：帐务系统是否清楚，帐面有充足资金应变转型前奏需要。新立现金帐，管理每个独立项目的开支。转型中间：财务管理适时监督转型业务带来的效益。后期通过财务分析，知道每个项目的成本利润关系做决策，指导转型后的发展方向。做企业的根本是创造利润，谁来计算？当然只有财务管理能做了。
企业在业务转型过程中,财务管理方面一定要跟上. 案例分析:
困惑
L公司虽然不算大企业，作为一家硬件产品分销商，企业运营状况还一直不错，尤其在电力、轻工纺织领域，有着很好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入，严总和公司高层看准了企业持续发展之路在于为用户提供增值服务。于是从去年初开始逐步实现业务转型，为用户提供“一站式”服务，将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时，严总认为，要拓展市场，不能只把目光盯在大客户身上，更要多入手一些小项目，既锻炼队伍，又可以扩大影响。凭借多年的客户积累，L公司在转型后的7个月中，先后签了3个300万元左右的单子，还有若干个100元万以下的小单。令同类公司很是羡慕。
正当严总准备借助企业信息化热潮，在市场上小“炒”一下的时候，公司财务总监告诉严总，帐上现金吃紧。更使严总感到问题严重的是，从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏？企业的其他核心领导也都很困惑。
求援
严总在上MBA，周末去经管学院上课，就在脑子子里装上了这个问题。财务管理专家周教授在了解了L公司的情况之后，向严总提出——业务转变是否会影响资金周转？做分销，业务以硬件销售为主，公司重点关注库存管理；做应用方案开发，业务以项目为主，财务结构发生了变化，包括连年度销售曲线和毛利率也与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加（如：软件开发费、外协费、售后服务费），项目的回款周期比以前拉长了，现金流就成为财务管理的核心。因此，对每一个项目，都要分析机会成本、利润成本，考虑收款问题，作好项目风险的评估。总之，业务转型为方案开发，财务管理也要变化着力点，必须让现金流唱主角。
严总一下子明白了，公司转型后的业务，每一个项目的周期都较长，软件开发的比重大，在费用支出上，软性费用支出多，而这部分支出从负债表和损益表上是难以体现的。
如何重视现金流的管理？周教授认为，应该为每个项目独立建帐，特别关注现金帐。现金流管理中，最主要是资金结构管理，公司要注意保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。要定期召开财务会议，了解现金流情况（现金流入、流出、存款额）；同时，对下一阶段的现金流入（项目回款、新资金投入等）、流出（开发费支出、服务费支出、硬件成本支出、日常费用支出等）进行预测。对于周期较长的项目，确定该项目收款日期时，还要留有余地。
虽然从经管学院出来已经天晚，严总还是兴冲冲地直奔办公室，草拟了一份新的财务管理制度，按照项目单独立帐，同时强调，财务人员每天要向老总提交现金和银行的日报表，让老总了解每天的收支情况。一旦发现支出超出计划，马上控制。
经验
经过半年的严格管理，严总的心踏实了。他还体会到独立建帐管理另外的好处：通过财务分析，了解每个项目的利润值和利润率，找出对公司的贡献率高的项目，为今后项目预算和评估提供依据，有助于指导和帮助公司调整业务方向。
通过自己的体验，严总认为，规范的财务管理能有效地避免业务过程中出现混乱和错误，长期实行能够从整体上提升工作效率。严总将其宝贵的经验写进自己的MBA报告，也把一些财务管理的细节告诉同类企业——
第一、项目预算要细。在项目预算阶段，要对项目的收支作详细的计划，在计划中要做好收支的评估，对项目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出好办，实报实销即可。但对诸如管理费用、人力资源成本支出（一般是按人×天计算）、差旅费支出、各项行政支出等软性支出的估算一定要做得细，例如人力成本，要知道什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等等。刚开始会很麻烦。但对项目最终的总结，以及后续项目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用 第二、报表制度要完整。除了做好了预算外，还要有一整套报表，有的通观全局（如损益表、负债表），有的细至分厘（如费用明细表、收入明细表、现金流量表）。这些表格，要清楚地反映出项目中人员、硬件、服务、管理等各项费用的详细情况，还要有现金回流的情况。一旦费用支出超过了项目计划警戒线，公司老总就要考虑哪个环节出了问题。
第三、财务分析要存档。项目结束后，财务人员要对项目利润进行分析，扣除税费、项目支出、售后服务费（估算）和其他开销后算出利润值和利润率，并做出分析报告，并与费用报表、损益表订在一起存档。以后再遇到类似的项目，可以拿出来作为参考。
第四、用利润分析来指导业务方向。成功的财务分析能够指导公司业务发展的方向。如：利润值低、利润率高的项目适合短期做；利润值高、利润率低的项目要控制好项目风险；薄利多销的项目要注意维护好与客户关系。
第五、财务人员要参与结款，一追到底。前文我们谈过项目回款的问题，但我们还要再强调一下，项目到了一个阶段或全部结束后，财务人员要根据合同规定的回款时间，提醒销售人员收款，必要时，财务人员还要与客户的财务人员直接沟通。特别是有些项目的尾款要半年或一年后才兑现。项目人员可能已转到其他项目上去了，尾款的回款工作就完全落在财务人员的身上了。
其实不单是追款，从项目预算、独立建帐、支出、分析报告、项目评估。直至结款，财务人员都应是一跟到底的。好的财务人员能够对项目经理的业务进行指导，甚至成为老板的好助
