被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一流航空运输企业集团，以运输业为龙头，上下游产业配套发展。
调查显示，全球500强企业中有80%实现了财务集中控制(所谓财务集中管理，就是借助现代网络通信技术，建立健全集团和成员单位的财务数据系统和信息共享机制，从战略上实施集中监控，整合集团内部资源，防范决策风险，提高效率。).在我国，随着计算机技术的发展，集中财务管理模式已经被越来越多的企业集团所接受。山东航空集团自成立以来，一直采用相对集中的财务管理模式。随着集团的不断发展，集团在财务管理方面面临越来越多的新问题，在解决这些问题的同时也进行了一些研究和尝试。
被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团，是2000年成立的国有大型一流航空运输企业集团。以交通运输业为龙头，上下游产业共同发展，逐步发展成为产业结构布局多样的综合性企业集团。山东航空集团成员单位不仅涉及控股和非控股子公司，还涉及非法人独立核算单位;既涉及b股上市公司，也涉及内资企业;它不仅涉及航空运输的主业，还涉及飞机和航空设备的维修，与航空业相关的飞行员、乘务员和地面维修的培训，以及广告、酒店服务等各种行业。原来集团公司各成员单位按行业执行会计制度，从2004年开始统一执行《企业会计制度》。
集团信息化初期的四大难点。
在发展过程中，中国航空公司意识到集团应该正常发展，集团的整体利益与子公司及其经理的根本利益是一致的。整个集团的财务可以集中管理，但有几个问题需要着重解决。
首先，集团及其子公司的业务信息能否及时上传发布?分公司(子公司)的信息是否得到全面、及时的控制，影响决策的正确性。只有全面及时地掌握市场、生产、财务等业务信息，才能实现集团的根本利益。同时，集团公司的信息能否及时反馈到分子公司，尤其是集团决策信息的及时准确传递。
其次，分公司(子公司)的权力可以限制而不限制其自主权，两者之间存在矛盾。随着山东航空集团规模的不断扩大和子公司权力的增强，集团越来越重视对子公司的业务控制，因为一项重要业务往往会对集团的最终利益产生重大影响。分公司(子公司)，尤其是子公司，在经营上有相当大的独立性。从安全、服务质量、资金、风险控制等方面来看，单个分公司(子公司)的行为可能会导致集团整体资源优势的削弱甚至破坏，给整个集团带来很大的影响。比如企业集团对“服务保障”的认可，如果分公司(子公司)公司在服务保障上有疏漏，可能会对整个航空集团市场的品牌形象造成损害，使所有客户和潜在客户长期缺乏对集团品牌的认同感，对集团造成灾难性的打击。通过集中财务管理，确保公司在安全等必要设施上有稳定的投入，也符合公司的实际发展。
第三，能否最大化整个集团的资源效率?集团的各个分子公司在某些方面是有关联的，尤其是航空运输业。可以说，他们共同的资源是集团型企业成功的重要因素。集团充分发挥自身优势，形成舰队战斗力，提高共同资源使用效率，至关重要。
分公司(子公司)管理层能否进行有效的绩效管理是亟待解决的问题。如何科学合理地评价子公司的经营成果，既能鼓励子公司的持续发展，又能保持其自主性、独立性和主动性，同时不降低管理层的主观能动性，最终实现子公司经营与集团利益的统一，实现集团整体战略目标。
财务集中管理靠五个控制。
通过不断的沟通和探索，山东航空集团认为，InspurERP集团的财务管理体系有助于企业解决上述问题。2004年10月，山东航空集团与Inspur集团形成信息化建设战略合作伙伴关系，通过“会计分级、资金集中收付、全面预算控制、统一资产管理、综合数据分析”逐步实现集团财务集中管理的建设目标。具体方法主要是通过各种财务制度进行控制，即资金(资金)控制、预算管理、组织控制、人员控制、制度控制、审计控制等制度，并通过信息系统进行固化和具体化。
由于上述制度的垂直管理特征突出，母公司与子公司沟通渠道狭窄，子公司增加了对集团业务决策和财务管理的参与，并邀请子公司管理层在制定集团预算时进行干预，使其能够充分了解集团的战略目标，了解子公司与集团利益的统一和区别，明确两者利益统一的重要性。其次，集团明确规定，各子公司的重大财务决策必须按照《公司法》的要求，由其管理层会议或董事会、股东会集体决定。由于其管理层会议、董事会和股东大会的大多数成员是由集团公司派出的，这些成员必须事先征求集团财务部门的意见，向集团报告形成最终意见，并严格执行集团在会议上作出的决定。这样，在保证集团整体利益的同时，实现了集团与其分支机构和子公司之间的有效信息沟通，分支机构和子公司的反馈可以使集团的决策更加合理和科学。而且，分公司(子公司)公司负责人参与决策过程，可以有效保证集团的决策在分公司(子公司)公司的实施，实现集团的整体目标。
集团内部严格执行财务经理聘任制。财务经理聘任制是世界主要跨国公司集中财务管理的基本方式之一。由于其预控、审计频繁、反馈及时、专业性强、独立性强，可以帮助集团进行有效的财务控制。
电子系统控制。通过实施ERP集团财务管理系统，集团对各子公司的财务软件进行统一升级，从而统一报表格式。所有成员企业的财务数据都集中在一个地方。通过严格授权，特约管理员可以及时检索各单位的财务状况，实时监控各子公司的财务运营情况，及时核实其运营中的重大可疑事项，及时为集团领导决策提供必要的财务信息。
多年来，本集团对各单位负责人的离任进行了统一审计，并保持了高效、灵活、独立的审计体系，使本集团各部门、各单位负责人的经营业绩处于本集团的监管之下。审计小组由内部审计部门人员和聘请的外部审计师组成，直接向集团总裁负责，从而保证审计工作的独立性和有效性。
财务管理的实施结出了四个果实。
实施财务集中管理的过程，也是对集团各子公司、分公司的会计、财务管理、资金集中等系统进行统一规划，实现集团公司集中监控、会计网络化管理、各级会计单位监管的过程。集团公司引入了一些财务制度，通过这些制度，资金配置权、海外投资权、资金募集权和收益分配权相对集中，并与集团各子公司的管理层会议和股东大会(董事会)相结合，可以有效约束分子公司的决策程序和内部监督机制，在很大程度上防止财务管理的无序和混乱，对集团的发展起到积极作用。
ERP全面预算系统实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门的联系和沟通。全面预算控制系统的正常运行是基于标准化的分析和评估。财务部门根据对某一即时会计数据的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，提出整改建议和措施。上报山东航空集团领导审批后，配合职能部门按规定程序对各部门预算执行情况进行全面考核，强化管控能力。
资产管理系统可以制定集团固定资产业务规范，通过投资管理系统加强投资项目的前期分析、过程控制和事后跟踪，实现投资项目的全过程管理。有效控制费用，将资产管理提高到一个新的水平。
该系统的成功运行规范了整个集团生产经营活动的行为，将集团内部的所有经济行为纳入科学管理轨道，基本实现了企业资金流和信息流在货币资本和运营中的同步控制，为山东航空集团企业提高综合竞争力奠定了坚实的基础。
