简介：IBM的转型发端1990年代中期，当时郭士纳开始掌舵并协助IBM阻挡了信息技术市场的自由落体。以下是编者带您设计的不同薪水型号，愿意对您有所帮助。
里其特说，郭士纳试图将生机再度流入企业文化并重新定位。这意味着设计不同的职业和薪资模型。“如果不能吸引人才，就不能从事这项业务。”谈到公司在吸引和留住重要信息技术人才方面的挑战时，richter说。
结果，IBM冲破了原有的薪资模式，并给经理人“一大笔钱，让他们决定薪水。我们像成年人一样对待他们。结果是什么?它确实有效。总的来说，我们断然借助各级经理做出重要的薪酬决定，他们未曾让我们失望。”
股票期权是“我们行业的人才硬通货”。在这方面，IBM坚称认为并非所有员工都应当拥有期权，但是公司开始区别哪些员工应当获得期权。“当我们采访新员工时，我们会问，您的工作目的是什么，为什么要在IBM工作?我们不想失掉最好的人才。”里奇特说。
为此目的进行各种元素的战略性整合的工具。
全面薪酬社会制度的根基是薪水和福利，占薪酬和福利的很大一部分。综合薪酬体系的“工作经验”部分具有杠杆作用。它与薪酬和福利计划一齐形成了最完整的综合薪酬系统模型，合适公司为员工设计。
关于IBM的综合薪酬策略，richite表示，该策略的目的是提供一套完整的薪酬，并具有最佳的总薪酬和分配比率。
对于巨人蓝来说，这种转变带来了三个全额赔偿目标：
吸引并留住人才;
操纵成本。
但是，值得注意的是：“全额赔偿的主要挑战是实现这三个目标，有时您可能会被引向互为分歧的方向。”利奇特说。
“为了生存，我们在经营IBM的过程中肩负了很大的高风险。但是您必须意识到大多数员工可以随时离开公司。这是我们面临的市场现状。”里希特说。
“我们的规模是我们的优势，也是我们的劣势。”
-改变公司文化的困难
IBM面临的最大挑战之一是克服现状。人们将bigblue视为一家公司，每个员工都必须穿蓝色西装，白衬衫和领带。里其特指出，改变任何一种文化都是困难的，因为“观念，态度和行为在一个组织中根深蒂固，以至于人们很少关切和谈论这些事情。”
IBM的整体规模使文化变革特别困难。在如此众多的国家和地区中，经营着如此多的企业并雇佣了如此多的人，很难使每个人都欣喜。“我们的规模是我们的优势，也是我们的劣势。”
文化变革的一个方面十分显著，那就是对报酬的不同对待，这对于不同类别的职务和不同的个人绩效水准是不同的。里其特说，如果可以分配的报酬自始至终是固定的数字，那么很明显，规则和发行程序的任何变化只会使某些人感觉到欣喜，而其他人则不会那么欣喜。鉴于IBMglobal业务的规模和多样性
性，这个真理会被放大。
但是无论如何，IBM保持正确的方向，并在1995年至2004年之间对整体薪酬模式进行了庞大的改革。
“期权的分配是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就”
-库存因素
在IBM的薪资改革中，另一个庞大的变化是股票期权的分配，过去只限于高级管理人员，但在过去5年中，获得股票期权的员工百分比增加了10倍。
里希特说：“我们的股票计划是吸引和留住人才战略性的关键部分。”他指出，股票期权的分配是为了保留具有关键技术的人才，而不是为了服务于员工或推动公司的等级制度。他说：“期权的分配是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就。”
他认为IBM将继续在员工和新员工中扩展期权的使用范围，分发期权的基准仍将由市场价格决定。
“那些可以吸引和留住人才的因素并不一定能激励员工，反之亦然”
-工作经验在薪资中的作用
里其特指出工作经验的概念是检验整体薪酬的有效方法。他还说，在IBM，工作经验是全面薪酬策略(以及薪酬和福利)的关键因素。
他说：“我们发现那些能够吸引和留住人才的因素并不一定能激励员工，反之亦然。工作经验是薪酬的主要因素，如果我们忽略这一点，将会给我们带来损失。”
里其特说，积极的工作经历“是IBM是完美的工作场所的重要验证。”在其模型中，IBM使用以下方法：
认可-在这方面，公司提供各种认可奖励，包括等效的@peer-to-peer?以及管理层提供的奖励?management-generated?。
工作与生活之间的平衡—richter指出，公司的“工作与生活项目”是其工作/生活计划的基本环节，但公司还提供许多其他选择。
culture-richter表示，这方面的变化是重大的(不再需要蓝色西装)并且微妙的(IBM人的价值观已时有发生变化)，他还指出，该公司专注于使用郭士纳亲
手工选取“高级管理团队”来成立领导技巧。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。
发展–值得IBM自豪的一点是该公司在电子商务中的领先地位，并且运用网络根基构造来使用知识管理来最大化公司在传布知识和职业规划方面的技术。
环境-这涉及很多方面，包括挑战性的工作，明晰的视野，工作环境以及成功所需的工具和资源。
“即使我们正在与一些实力丰厚的公司竞争，我们仍然可以吸引确实的优异人才。我们必须继续努力提供具有挑战性的工作，自我管理以及可以使人们有所作为的工作场所。经验将即刻显示在我们的营业额数字中。”
“这是一项重大的商贸决策。您需要与其他部门紧密协作以更好地进行管理。”
-人工成本管理
IBM为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元，薪资和福利占总收入的比例也有所增加，并且可能会继续升高。
里希特说：“我们的劳力成本正在很快升高，但是这个数字仍然恰当。”“我们的服务和软件业务正在迅速增长，这两者都是相当体力劳动密集型的业务，并且受知识驱动。人工成本管理的复杂性继续增加。”
但他指出，全面的人工成本管理不仅是公司薪酬福利团队的义务。其他部门，例如流程管理，团队管理，员工招聘，财务和人才等，都参与其中。“这是一项重大的商贸决策。您必须与其他部门紧密协作才能更好地进行管理。全面的人工成本管理必须成为企业级和业务部门的基本管理工具。您必须问自己，如何我们会更好地运用预算中的财力?又如何运用我们的投资获得最佳回报?”里希特说。
后留意
“挑战仍然面临”
改革后，IBM的薪资社会制度时有发生了以下变化：
从“大众化”的薪酬，偏重于内部平衡，到有差异的薪酬和市场驱动的薪酬;从充满官僚主义，由规则决定到讲求纪律和灵活性;从增加基于“货品”的薪水到基于缴费的薪水;从分步推广到个人发展空间的推广;从家长式管理的福利到选择和成本分担。
尽管IBM的工作仍在进行中，但全面的薪酬管理在为公司制订新路线图方面发挥了作用。
“我们处于一个迅速发展的行业，该行业的人才市场是卖方市场。我们经历了这样的特别状况，IBM必须创始一种特别且高度灵巧的薪酬体系，并剥离我们的业务以使我们能够我们可以在生存中做出选择。我们面临窘境，必须坐下去并进行不错沟通以化解实际上业务疑问。”里希特说。
但这并不是说任何人只要采取全面的补偿策略就可以轻松化解疑问。
他说：“综合薪酬很难用一句话明了地说出来。这确实是一系列棘手和纠结的疑问，这些疑问与管理企业和创造价值创造人力资源的基本方法有关。”“综合薪酬还涉及成本和投资管理。大多数公司常常忽略这一点，并始终将薪酬和人力资源部门视为公司的后备部门。”
“未来的挑战”
在沟通中找到合适的平衡
在员工需要时提供信息
条件是员工如何需要信息
理解交流的双向本质
电子商务环境
保持灵活性的能力
开发有效的整体人工成本工具和模型
坐下去交流(著者：罗德尼K普拉特)
“21世纪最高昂”不是您可以用金钱买到的东西
在当前剧烈的人才竞争中，许多公司慨叹自己不如别人强劲，不能花很多钱来吸引和留住出色人才，看来如果没有钱，公司本身只能屈从于风，豚鼠一般而言打算以二等，三等甚至四等水准言语以保持或徘徊。
那么，除了争斗金钱以外，公司真的从未吸引，留住和激励员工的工具吗?相反，只要有钱，公司在员工管理方面是不是会放心?
当然，我们不能否认金钱在吸引人才方面确实十分重要，但是金钱在保留和激励人才方面的作用大大减低了。
盖洛普公司在一项为期25年的研究中，涉及80,000名经理和100万名员工，得出的结论之一是：员工来到公司而离开老板娘。也就是说，吸引员工加入公司的是公司本身，包括公司本身。离开公司时的薪水，品牌等是因为他们的上司，也就是说，在上司的领导下离开公司是最重要的缘故。此时，人们显然不是纯粹的理性人，他们会根据决策制定流程仅仅仰赖经济收益，但功用最大化者将不愉快的工作心态视为高成本。
盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上与美国薪酬协会(WAW)。IBM的看法相吻合。这种薪资改革的着重早已从简便的薪酬福利扩张到了全面的薪酬体系，以及引入了工作经验的定义。它认为，员工在组织中获得的报酬不仅包括可以货币化的薪酬福利，还包括另一项更重要的事情，即工作经验，即员工在工作中的经历尊重，甜蜜，价值，进步等。
自IBM从薪酬福利体制改革开始并逐步摆脱危机以来，近年来，它还不遗余力推广了综合薪酬体系的新作法，特别是在认可员工的贡献，保持员工之间的平衡方面。工作和生活，以及成立企业文化此外，在工作经验方面早就进行了很多创新，例如员工发展，因此IBM在与微软和其他公司竞争时仍然可以保持对出色人才的强劲吸引力。具有相同甚至更大的强度。
