薪酬待遇是企业管理工作中的重头戏。然而，调查中我们发现，许多民营企业在制定新酬制度时，往往要么随心所欲，要么顾此失彼，要么面面俱到……总之，不能很好地利用薪酬这个无形的“杠杆”来撬动员工这个“车轮”，以达到企业快速稳定发展的目的。
，在制定企业的薪酬制度时，应该注意哪些问题呢？总裁学习网根据所掌握的资料并结合薪酬设计实践，总结了下列三个忌讳：
书生意气，分清狭义广义
来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时，容易犯“随心所欲”的毛玻由于在这一时期，尚未涉及薪酬设计，所以暂时先不予以考虑。然而，当有些老板认识到薪酬设计的重要性时，便开始一边“苦读经书”，一边模仿运用，以求大解。但是，这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了！
知道，就“薪酬”二字来讲，有广义和狭义之分。从广义的角度来讲，薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是，狭义的薪酬就简单得多了，一个字———钱！
来讲，应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬”是指每月实际能进入的钱，是狭义的“薪酬”，其他的都是附加或附带条件！作为老板，应该非常清醒地认识到这一点，切忌书生意气，把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬”划等号。这样做，一是达不成交易，二是，即便侥幸达成了交易也会很快分手！
拼命压价，看重“相对公平”
老板在和应聘者谈薪酬时，总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平”，以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇，但总有“少给一个算一个”的思想，这是最为忌讳的！
老板，应该清醒地认识到，应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少，更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后，会很快成交。但是，当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时，“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生，如不及时加以解决，会很快导致分手，如果及时解决，可能是“既赔面子又丢银子”，早知现在又何必当初呢？
面面俱到，方向多了等于没目标
老板在设计薪酬方案时，总喜欢询面面俱到，这也是最为忌讳的！
知道，薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如，销售不好的时候，我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案；产量上不去的时候，我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”，员工是一个“车轮”，要向撬动车轮快速向前滚动，必须有一个“支点”，这个支点就是我们的切入点。笔者认为，切入点多了不是好事，这是因为，当我们面面俱到的时候，员工的思想可能早已经模糊了，思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向！所以，我把面面俱到列为第三忌。
薪酬设计如何以少胜多？有人说：“薪酬，心愁，白了HR的头”，一语中的。薪酬是员工和管理者都高度关注的问题，因而薪酬设计是公司人力资源管理工作的重中之重。几乎所有的管理才和人力资源经理都在绞尽脑汁思考：如何才能花更少的钱获得更高的员工满意度？到底应该为每个员工提供多少薪酬才算合算？而几乎每位员又讨价还价：我的薪酬何时见涨？。今天我们就一起来学习探讨一下。请问：结合所在企业的实际和你的经验，就“薪酬设计如何以少胜多？”，请谈谈你的看法和见解。
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设计的时候一定要要跟行业特征、岗位特征和企业发展要求进行。初级阶段的薪酬完全可以低些，这样节省出来的钱放到较高级阶段，没提升一阶段都让薪酬有较大提升。这样同样多的钱，不同程度的去花，就会让员工看到发展希望。这一点对企业自身培养人才较为试用。
可以增设浮动奖励作为业绩诱惑，虽然表面上是薪资增加了，其实是基于员工创效基础之上，这样其实还是话费了较少的薪资换来了较大的投资回报。这点在刺激企业快速发展可以起到较大的推动作用。不过需要注意的是激励工资薪酬点如何提取？并且过程的关注会被提到一定的重要程度，如何避免过程与结果的平衡是值得设计人员好好思考的问题。
设计在保证外部公平，内部公平和自我发展公平的前提下，薪酬梯度的提升和业绩的计提是很有帮助的
1 公平原则，公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。
争原则，企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。
经济原则，这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。
薪酬设计和公司的盈利有关，在不同时期的企业，公司的薪酬政策方向是不一样的。如果是成熟期的企业，公司魅力很大，而薪酬系统建立的也很完善，员工知道自己努力多少拿多少钱，就不会纠结在如何加薪的问题；但是对于发展型的企业，如果没有高薪聘吸引尖端人才，公司的发展进度会受到一定的影响，这个时候，有竞争力的加薪是留人的一个手段；对于一般的中小企业，加薪每年都会控制的很死，就在5%的范围，因为要考虑物价的上涨水平，又要考虑股东的盈利，所以一般加薪都很少，可以有一个工龄奖，五年或者四年满额。既可以留人，也可以为公司省下银子
市场领先
水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平。
市场协调
市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平;
追随
酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场平均水平;
上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
原因
资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:
，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量
设计目的
设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。
司角度: 降低了人员流动率: 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才: 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。2、从员工角度: 短期激励:满足自己生存的需要长期激励:满足员工的发展需要 为什么要进行薪酬设计。
资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢?因为公司在赚200万时，他拿12万年薪;公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
设计纲要职位分析
分析:结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
评价:比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
调查:薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
定位:在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
结构设计
结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施修正
体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把"级"的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
而言，工资系统设计可采用如下方法:采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
设计的方法:
，明确公司的总体薪酬策略;
职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备;
职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表;
薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
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