如何开展人才队伍建设？
集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
根据集团管控模式的不同，人力资源管控的广度和深度也不同。一般来说，母公司委派的员工有以下对象:董事监事、管理团队、财务人员、核心岗位。(更多关于集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵的专家论坛)
一般来说，对于分子公司的中层，按照分级管理的原则:大部分部门由子公司自行考核;在对几个关键部门的评估中，总部相关部门需要更多的参与。此时子公司的部门经理需要同时向子公司高层和总部相关部门汇报，最终评价是双方意见的综合。相应地，总部也更加注重这些部门经理的激励程度。财务人员在派出人员中非常重要，可以在分子公司担任财务总监、财务经理和总会计师。总行希望他们能够代表集团利益，加强对分子公司的监管，加强资金管理，规范财务会计，细化成本管理，降低财务风险。
但在实践中，他们往往与子公司管理层合谋，向集团隐瞒真实的经营状况和财务数据，从而损害集团利益。派出人员的直接上级是子公司的管理层。出于个人安全和利益考虑，当子公司管理层的意愿与集团的指令发生冲突时，服从前者的风险较小。类似的情况也可能发生在非财务任命人员身上。(更多关于集团管控的观点，敬请关注管理咨询专家赵的“专家论坛”。为了减少这种情况的危害，我们可以从以下几个方面解决这个问题:
委派人员的任免和调配，由总部统一任免派出人员，派出人员由公司和总部同时考核。具体权利看具体情况。对于在子公司工作3年以上的调度员，总部可能会考虑轮换到其他分子公司，以降低子公司成为“内部人控制”的风险。
制定相关管理政策，明确双方对子公司和派遣人员的权利和责任。以下列财务人员为例，除了一般的会计权利外，还应赋予他们6项特殊权利，如监督和指导会计事务的权利、检查财务收支的权利、监督和管理资产的权利、参与重大经济问题决策的权利、出席重要会议的权利。
开放的沟通渠道。除了及时提交日常业务信息外，总部还应定期派人向总部汇报，仅限于总部少数人员。值日报告是指派人员考核的重要内容;
调度员，尤其是财务人员，可以说是活在夹缝中。如果总部希望减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，以确保他们在坚持其集团地位后获得的回报超过他们在子公司遭受的损失。
一般来说，建立后备人才或人才梯队有几种方式:
对于职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写《员工职业发展规划表》，并定期与后备人员就其《员工职业发展规划表》进行沟通，了解后备人员遇到的问题和需要的支持，并结合公司发展需求和人力资源规划提出修改建议。(更多关于集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵的专家论坛)。后备人才必须经过至少一次相关岗位轮岗培训，才能晋升到后备岗位。
实行导师制。导师是负责从思想道德、工作态度、专业技能等方面对预备役人员进行监督和支持，为预备役人员提供职场指导的高级管理人员。在预先协商中，双方应接受与其角色相应的技能培训。后备人员的绩效考核结果对导师的绩效考核有一定比例的影响。
培训:在公司的培训体系和实施计划中，后备人才的培训列为专项内容。人力资源部负责根据公司发展的实际需要，制定后备人才培养计划、后备人才人力资源规划和职业发展规划，并根据后备人才发展情况定期修订计划。
考核与约束，公司通过大量的资源支持有更多职业发展机会和更多发展空间的后备人才，所以需要后备人才体现更多价值。一方面，后备人才的考核有较高的绩效标准。为了避免后备人才流失给公司，需要与公司签订更长期的聘用合同。
重要的是，人力资源部需要定期评估培养后备人才的实际效果，分析问题，进行改进。对于多元化发展群体来说，培养后备人才的需求比单个公司更迫切。虽然运营模式差别不大，但总行需要综合考虑多个分子公司的人才供给。这样，人力资源规划要以多元化投资和行业组合为基础，职业发展规划要以集团的横向战略为基础，人才梯队和后备人才建设要多元化整合，人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划要与战略投资和行业投资相结合，形成集团完善的人才梯队，形成基于投资、行业和人才再生产的继任管理，形成集团自身的人才生成机制，从而从根本上解决集团继任计划的继任问题。
员工继任规划是通过建立系统化、规范化的流程，对一个组织内潜在的职业经理人进行评估、培训和发展，并创建内部优秀的人才库，从而获得当前和未来所需要的核心能力。对于企业来说，这个计划可以保证他们随时拥有一支优秀的后备队伍，保证管理的连续性，缩短填补岗位空缺的周期，不断满足未来的业务需求。
人才选择比培养更重要！
1.同意“善待他人”
五种品质前两种几乎都是童年“培养”出来的，很难学习和改变。就“对人好”而言，相信X论的人认为“人生之始，固有之恶”是难以信任他人，使他人相信;相反，相信Y理论的人认为“人生的开始总是好的”，从小就懂得换位思考，更容易相信别人，让别人相信。
善待他人并不意味着成长之路一帆风顺，而是可以用正常的关心和爱护来培养。关键是看当事人顺境和逆境的心路历程。尤其是那些受过挫折的人，如果不开导，就会在心理层面形成“积怨”，传播这样的不良情绪。
相反，经历过磨难和磨难的人，只有成功之后才能开悟。我们不会“转移”这种负能量，而是尽力避免发生在自己身上的事情再次发生。善待他人，信任他人，最终赢得广泛的信任和巨大的成功。
因此，为了识别一个人是否具有善待他人的品质，除了日常观察，我们还可以使用三个维度:访谈、心理测量和情景模拟:信任、诚实和道德内化(见图表1)。
2.评判“追求卓越”
追求卓越也是从小培养的，后天很难改变。一个人的天性是懒惰还是勤奋?对待工作标准高，要求严格，或者只是泛泛而谈。成年后几乎不可能有显著的改变。所以，如何判断一个人是否能“追求卓越”，主要取决于两个方面:意志力和自我挑战(见图表2)。
3.衡量“人际勇气”
缺乏人际交往勇气的人，在工作中往往是“和事佬”，不足以成为优秀的领导者。我们可以利用领导力评价中心的角色扮演技术来评价一个人是否有“人际勇气”(见图表3)。
心理学研究表明，大胆与雄激素有很大程度的正相关，但也可以通过极端手段刺激或塑造。在培训下属的时候，要主动承担负担，给他们获得经验的机会。
比如让下属参加公开演讲，担任主持人或项目经理;鼓励他参加极限运动。结果导向的绩效管理可以引导下属克服人际心理障碍，督促下属及时完成指标，提高自我意识(尤其是对善待他人和人际勇气的再认识)，全面提升自己的自信和勇气。
但即便如此，也不是一蹴而就的。虽然“重锤”“棒喝”能让下属获得洞察和转化，但只有适度的渐进成长才是持续改进的关键(至少1-2年)。
4.发展“战略思维”
战略思维是可以培养的。通过研究战略地图，我们可以掌握战略思维的结构和方法，显著提高我们的思维。有些管理者的战略思维很差，战略目标和实施方法往往相互矛盾。他们缺乏系统思维，急功近利，最终适得其反。这些管理者一旦得到系统的培训，就可以提高战略思维的质量，帮助企业更好地实现战略目标。
判断一个人的战略思维，可以运用日常观察和情景模拟，从客观手段、理性判断和直觉判断三个维度进行评价。
“目标”是指“一个思维良好的人，把目标作为工作中做与不做的依据;分清主次，专注事情，忙而不乱;在沟通中不断定义和强调目标;我喜欢接受任务时问“为什么”，分配任务时解释“为什么”;它可以将多个目标串成一个树形结构，并生成自己的战略地图。”“理性思考”和“直觉判断”都可以通过心理评估法，这里就不赘述了。
培养战略思维最好的方法就是带领下属一起制定战略，规划详细的战略，组织头脑风暴研讨会，多问或多解释“为什么”。有了既定的战略和实施的逻辑，思维自然会发展。
5.培养“知人之智”
在“互联网+”时代，没有好的商业模式和优秀的团队领导是不可能脱颖而出的。只有选择行业内最合适的“领军人物”，并充分授权他们使用，才能克服困难，乘风破浪。人的能力有两个核心要素，一个是职业能力，一个是核心能力(五种素质属于核心能力)。
知学里有一句话，不观察人的德性，是无法认识人的。意思是看不到人的性格，即使看不到人。比如董卓用吕布，孔明用魏延。它的能力不强，但它的忠诚和人品令人堪忧。
理解人的智慧包括两个关键:换位思考和明眼人。共情可以通过观察、访谈、情景模拟来判断，护目镜可以通过情景模拟来判断和开发(见图4)。
