案例：Google（谷歌）是如何开展员工培训关键词：企业培训案例 Google
截止2017年，Google（谷歌）拥有员工73900人。做为一家从事互联网相关服务和产品的美国跨国技术公司，在竞争日益激烈和多变的环境之下，如何对旗下数量庞大的员工开展培训以提高组织的竞争优势和创新能力，这是一个巨大的挑战和疑问。显然到目前为止，Google（谷歌）用自己的业绩证明了自己在这一环还做得相当不错！那我们今天来为大家简单介绍一下Google（谷歌）是如何进行员工培训的，希望大家能从这个案例中获取有益的内容。
培训项目之前的需求分析——组织、工作岗位和收益
做过培训的HR都知道，企业进行员工培训之前一定要进行培训需求分析，这样才能有的放矢，满足组织和员工的需求。Google也不例外。它为了能让培训需求分析更加的精准，Google会开展几种不同类型的分析。第一种就是组织分析。组织分析一般是根据公司的现状来确定新的人力资源需求。例如，Google在开发新产品和投资新业务时，它就会进行组织分析，以确定相应的人力资源需求。当然想满足这种人力资源需求不一定非要通过招聘来完成，进行员工培训也是非常不错的手段。第二种要进行的分析就是工作岗位分析。工作岗位分析是用来确定完成工作任务的具体要求。当出现了新的工作岗位或者当组织结构变化重组时，Google就会进行工作岗位分析。第三种分析就是成本效益分析。成本效益分析主要就是用来决定培训方案和活动的实用性。谷歌使用这种分析的目的很简单就是想实现培训项目收益最大化。
培训项目设计
Google的HR采用了“关系模型”和面向结果的方法来设计培训项目。所谓的这个关系模型就是员工和公司之间的关系。Google会通过一系列人性化的管理和激励措施来创造积极、和谐的工作氛围以促进员工和公司之间的关系，从而让员工乐于投入到创新的活动过程之中。换句话来说，Google就是利用培训来增加员工和企业之间的关系，因此它在进行培训项目设计时就充分考虑到了这一点。比如Google内部有「Google人互学会」（Googler2Googler，简称G2G），大家各自发挥所长，主动传授知识给其他同事。开设的课程各式各样，有跳舞课、缴税课、进阶谈判课、个人理财课等，好些课程可能跟工作无关，但是能让同事之间加强沟通联系，转换工作思维，激发灵感创造等。
Google在进行培训项目设计时另外一种方法就是基于结果，这样做既能保证培训的有效性，同时还能促使员工进行学习。
培训的方式
谷歌的培训形式也是多种多样，比如讨论、模拟和在职培训。大家坐在一起，以讨论的形式开展培训能够促进员工之间的沟通，而且通过有效的沟通能让培训项目从学员的大量反馈中获益。该公司利用模拟仿真情景来促进员工的创新能力。这些模拟仿真的情景能让谷歌的员工能够理解工作任务、项目和产品的细节。谷歌利用在职培训，以最大限度地向新员工或实习生传授知识，这些实习生中有许多人最后都真正地加入了谷歌。
培训评估
谷歌在评估培训项目时具有总结性和描述性的目的。总结性目的是确定项目在开发人力资源方面的有效性。评价的描述性目的是了解培训对员工的影响。谷歌的人力资源管理使用评估变量，如学员的学习和反应，以及培训项目的结果，包括人力资源知识、技能和能力的变化。
总结分析
个人感觉Google在进行员工培训时，它的最大特点就是——不是为了培训而培训。它的培训工作的展开还能涉及到企业人力资源管理的其他方面。比如说培训之前要进行组织分析、工作岗位分析；培训的目的除了提高企业竞争力和员工能力以外，还要能促进企业和员工之间良好的关系、促进员工之间的沟通等等。按照我的理解就是从培训的一个点来入手，可以触及到企业整个的人力资源管理的面。这个值得我们认真思考和学习。
以上就是关于Google（谷歌）是如何进行员工培训的案例，希望能对于我们企业如何开展培训能有所启发。
如何管理好员工？顺风速运有诀窍关键词：如何管理好员工 顺风 员工管理案例
如何管理好员工，如何充分发挥人员的作用，使员工为企业所用，已经成为企业人力资源管理中所不能忽视的重要课题之一。为大家分享顺风速运在员工管理上的一些做法和经验，希望朋友们能从中有所收获。
到目前为止，顺丰速运一共拥有29万名员工。这样一个拥有庞大员工体系的企业，该如何管理好员工，并且抓住机遇，实现跨越式发展呢?可以说，这是顺丰的管理者首先要解决的一个重大难题。因为只要有人，就会有利益的分配，只要牵扯上利益，就容易产生矛盾。
众所周知，快递业属于劳动密集型产业，对技术的要求也比较低。如果是同城快递的话，从客户下单到送达客户手中，大概要经过信息下载到終端、取件、建包、运送、分拣、入仓、派送等7道程序；异地快递则需要经过9道程序。程序越多等于“战场”越多。因此，行业之间的竞争就越来越激烈了，谁能管理好员工，谁就能在行业中占据优势。
顺丰速运一直将“服务至上，员工为本”奉为自己的管理和经营理念。王卫曾经干过19年的快递，他知道一线的快递员工作是多么辛苦，因此，他将员工视为企业发展的重要基础，在将公司规模做大之后，他经常在会议上强调，一线的业务员是顺丰“最可爱的人”。
顺丰速运是快递行业内第一家实行计件工资的公司。该公司规定，每个员工的基本工资为700~1200元，在此基础上，按照工作业绩来计算提成。有的员工每个月最高能拿到5万元。在顺丰，业绩高的员工是不愿意当经理的。顺丰也从来不会通过广告进行宣传，它的知名度完全是靠口口相传积累起来的。
顺丰速运一直致力于在企业中创造一种积极的工作氛围，为了减轻员工的工作压力，提高员工的工作积极性，顺丰的高管一直努力为员工营造轻松自由的工作环境，规划良好的职业生涯规划。
顺丰速运还为新入职的员工设计了一套标准化的培训体系，新员工不仅要参加军训，还要接受一系列有关服务技巧、服务标准和管理方面的培训。顺丰速运集团还有“内部种子计划”，为员工规划良好的职业晋升渠道，激发员工的工作热情。例如，有一个高中毕业生通过应聘进入顺丰速运，刚开始月薪只有800元，后来被“内部种子计划”选中，培养成为顺丰内部的飞行员，年薪达到了几十万元。
不可否认的是，顺丰速运的运营模式虽然已经实现了与国际的接轨，王卫个人也完成了从个体户到企业家的完美转型，但是，顺丰速运目前仍然摆脱不了集权控制模式，股权结构也有待进一步调整， 在员工考评制度方面也有些严苛，员工与公司的矛盾不可避免。那么，王卫是如何管理员工、寻找员工与公司利益的平衡点的呢?
员工管理要有心法四诀
在顺丰速运，中层管理岗位都是公开招聘的。首先通过对员工的业绩和管理层的评价等指标对员工进行筛选，然后了解员工对管理工作的规划和工作意愿，将最合适的员工放在最合适的管理岗位上。
◆摒弃条条框框的约束
工作与生活中，每个人都会遇到这样那样的问题。要解决一个问题，我们首先应该考虑自己遇到的是什么问题，还要考虑需要怎么做才能解决这个问题。然而，很多人在遇到某个问题时，急于去寻找一个现成的、固有的框架结构，并想直接拿来套用，以解决自己的问题，但最终，往往因为没有真正理解该框架设计的目的而失败。
在过去的20年里，王卫一直在寻找能够适用于顺丰的框架，但最终他放弃了。他最终明白，只有离开了条条框框的约束，企业才能进入更广阔的发展空间。
人本管理：一线收派员才是最可爱的人
顺丰速运的创始人王卫曾有一句名言：一线收派员才是最可爱的人。由此可以看出，在员工管理方面，顺丰集团始终坚持“以人为本”的管理理念。在顺丰内部管理中，管理者也一直致力于提升员工的服务意识、改善员工的工作环境、因人而变地改进管理措施。正如顺丰华东区位高级副总裁所说，“顺风的目标，是成为最值得信赖和尊敬的速运公司，而要实现这目标，我们首先需要得到员工的信赖与尊敬。
顺风自1993年成立以来，至今已有二十多个年头。在这20多年的发展过程中，许多60后，70后的老员工依然坚守在工作岗位上。而随着公司的不断壮大，越来越多的80后、90后新员工陆续加入员工队伍中来。新老员工在个性、价值观、工作认知、工作行为、职业发展以及个人追求等方面，会存在很大的差异。
因此，如何有效地调节新老员工之间的冲突，权衡各方利益，对顺丰速运的管理者来说，是一个重大的挑战。针对于此，顺丰速运的高层积极调整管理理念，并制定了一系列管理制度，确保将一整套管理体系真正落实到员工的工作实践中，以最大限度地满足不同员工的需求。
管理要因人而变
年轻人作为新鲜血液进入公司中，对公司的发展而言是一种机遇，但同时，对公司的管理者来说也是一种挑战。因为，就业群体的改变，倒逼公司管理层相应地调整就业模式和管理思路。好在顺丰速运多年来一直秉持“以人为本”的管理理念，所以在管理中可以适时做到因人而变。
顺丰集团因人而变的管理，首先表现在其奖罚机制上。这种奖罚机制可以依次分为3个发展阶段：
★第一个阶段是奖罚分明，即所有的奖罚都是有依据的，而不是单纯因为管理者的个人偏好；
★第二个阶段是奖罚对称，即不仅要有奖有罚，而且还会适度增加鼓励的成分；
★第三个阶段则是以鼓励为主来推动企业的发展，即主要通过鼓励这种良性的机制，使员工可以自觉规范个人的行为，以达到一个良性发展循环。
通过这三个阶段的发展，我们不难发现顺风一直坚持不懈的改进管理，是“以人为本”的管理，更是因人而变的管理。（以上资料来自于《顺丰模式你学得会 最具影响力企业背后的商业逻辑和经营战略》）
