国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？
2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：
第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”
第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？
上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
