引言:分析研究了新员工入职培训方案的设计要求，指出入职培训方案是基于培训需求分析，根据需求分析确定培训目标，这是培训方案的根本目的。
在实践中，测试、修改和完善人、财产和信息是企业管理的四大要素，而后者是由人来管理和实施的，所以人是企业最重要、最核心的要素。新员工入职培训的目的是充分利用企业的新鲜血液，实现企业效益最大化。笔者根据近十年参与企业人力资源管理的经验，对新员工入职培训方案的设计提出一些看法，以供人事人力资源管理方面的专家、学者和同仁参考。
企业招聘的新员工从一开始就不具备完成所需工作所必需的知识和技能，也缺乏在企业新集体中共同工作的工作态度。因此，为了使他们尽快掌握必要的知识、技能和素质，企业必须对他们进行入职培训。
同时，企业在不断变化的经济技术环境中生存和发展，所以员工的知识、技能和工作态度必须适应这种不断变化的外部环境，使知识不断更新，技能和素质不断提高。
因此，企业员工的培训针对两种人，一种是新员工，另一种是现有员工。因此，欧美一些人将“培训”定义为“向新员工或现有员工传授完成工作所需的基本技能的过程。”(1)以此类推，入职培训的定义应该是“入职培训是指传授新员工完成工作所必需的基本技能的过程。”我冒昧地认为这个定义似乎不完整。
培训作为科研课题始于上世纪初。在过去的一个世纪里，“训练”这个概念被频繁使用。然而，关于什么是培训，并没有定论。入职培训呢?不仅没有统一的定义，连名字都不统一。有“入职培训”(2)、“岗前培训”(3)、“岗前培训”、“第一职业培训”、“新员工培训”、“新员工培训”。有的把新入职员工和企业内部调动员工入职前接受的培训称为“岗前培训”。在一些企业，内部调动的员工入职前接受的培训称为“岗前培训”，新入职员工接受的培训称为“新员工培训”。而另一些人则认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事，都是指对新员工的岗前培训，等等。新员工入职培训的名称和定义因地而异，但培训的内容是从知识、技能、素质等方面改善新员工的行为。通过各种教学或体验方法，从而达到预期的标准。
企业与其外部环境的关系非常密切。企业外部员工的言行代表整个企业，直接影响企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法，包括对新员工的入职培训，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教会新员工自觉维护企业的声誉和利益。
由此可见，入职培训的完整定义应该是:企业在新入职员工入职前对其进行教育，以培养新员工的素质，掌握必要的知识和基本的工作技能，使其尽快适应新的工作环境。
到目前为止，新员工入职培训经历了近百年的漫长历程。作为员工培训的重要组成部分，它随着培训理论的发展而发展，经历了一个从无到有、从片面到全面、从低级到高级的发展过程。
起初，由于企业规模小，生产技术简单，主要是体力劳动，新员工培训没有得到人们的认可。
19世纪末20世纪初，美国的泰勒和吉尔布雷斯首先强调培训的意义，主张用规范操作代替过去工人的经验操作，实行标准操作方法，并按照这种标准方法培训工人。从那以后，新员工的技能培训开始了。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥发现，人类是一个“社会人”(将人性从最初定义的“经济人”转化为“社会人”)，仅靠支付工资是无法调动积极性的。因此，员工的士气、工作满意度和被赏识也是影响劳动生产率的重要因素。这一发现为新员工的入职培训增加了一项重要内容。
二战后，培训成为一种职业，有人专门为新员工进行入职培训。在加强新员工知识和技能培训的同时，重视新员工的素质培训变得越来越重要。
1943年，美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为五个层次，即生理需求;第二，安全需求;第三，归属感;第四，被尊重;5.自我实现。这五种需求按照从低到高的顺序排列，只有满足了较低层次的需求，才能满足较高层次的需求。这一理论进一步深化和拓展了新员工入职培训的内容。
20世纪50年代，赫尔茨贝格将影响人们行为的各种因素分为两类:“激励因素”和“保健因素”。激励因素与他们的工作性质有关，比如成就感、责任感，这些都是让人感到满足的因素;保健因素与工作的外部条件有关，如企业管理、工资等。，可以防止不满。要调动员工的积极性，员工必须满足这两个因素。这一理论对新员工的入职培训提出了更高的要求。
20世纪50年代末，道格拉斯提出了人性假设的X理论和Y理论。x理论假设大部分人讨厌工作，必要时应该被说服、监督、惩罚和奖励。y理论认为，人不讨厌工作，关键是要为员工创造条件，让员工愿意努力工作，实现企业目标。这一理论使得新员工入职后的入职培训与其他培训紧密联系在一起。
自20世纪60年代以来，培训理论开始研究管理者的领导风格与员工工作的关系。这一时期，培训理论更加系统化，入职培训的目标从普通工人扩展到管理人员。对新员工的入职培训，尤其是管理人员的入职培训提出了新的目标。
到目前为止，国外的训练理论已经比较完善，而国内的训练实践和训练理论研究还处于不成熟的阶段。进入21世纪后，中国企业越来越重视员工的培训，尤其是员工的培训。
(一)培训需求分析。
培训需求分析是设计新员工入职培训计划的第一步。它利用培训管理者采用的各种方法和技术，对组织成员的目标、知识和技能进行识别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它不仅是确定培训目标和设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解和分析培训需求，才能为新员工设计合理的入职培训方案。培训需求可以从企业、工作和个人三个方面进行分析:
首先进行企业分析。首先，确定企业的培训需求，确保培训项目符合企业的总体目标和战略要求。企业在组织新员工入职培训时，要尽量减少因缺乏知识技能，不了解企业的概况、历史、现状和长远规划而造成的盲目性，从而造成机会成本的浪费。如果企业不对新员工组织入职培训，新员工掌握这方面知识的时间会比培训多得多。新员工进入企业，面对新环境会感到紧张，不了解企业情况、工作要求、上级、同事、下属。为了让新员工摆脱紧张，快速适应环境，必须进行入职培训。
其次，进行工作分析。工作分析是指新员工为达到理想的工作绩效而必须掌握的技能和能力。
然后，做个人分析。个人分析是将员工目前的水平与未来工作对员工技能和态度的要求进行比较，研究两者之间的差距，研究需要什么培训来提高自己的能力，从而达到员工职责和技能的一致性。但是，培训不是万能的。只有当新员工的问题可以通过培训解决时，才会进行培训。
(二)培训计划要素分析。
新员工入职培训计划是培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期和时间、培训方式、培训场所和设备、培训纪律的有机结合。具体分析如下:
1.培训目标。培训目标应设定总体目标和具体目标。培训的总体目标是宏观的、抽象的，需要分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训是将新员工在知识、能力、态度等方面的差距造成的机会成本浪费控制在最小阶段，这是企业新员工入职培训的总体目标。
培训的具体目标是:
让新员工感受到企业的欢迎，感受到归属感，提振士气;
让新员工消除进入企业时的紧张和焦虑，快速适应新的工作环境，以减少失误，节省时间;
表现出明确的工作分析和个人对企业的期望。告诉他他的职位是什么，你想让他做什么;
培训新员工解决问题，提供寻求帮助的途径，提供讨论的平台，帮助他更快胜任工作;
让员工了解企业的历史和现状，让他们融入企业文化。不管他来自什么背景、历史、公司，他都能很快强化适应公司的组织文化，大家异口同声。
总之，训练目标是训练计划实施的导航灯。有了明确的总体目标和各个层面的具体目标，培训组织者和新员工就可以少走弯路，事半功倍。
2.培训内容。一般来说，新员工的入职培训应包括以下三个层次:
知识培训是入职培训的第一层次。知识训练有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或者读一本书，就可能获得相应的知识，简单易行，但是学完容易忘记。如果训练只停留在这个水平，效果很难保证。
技能培训是入职培训的第二个层次，在招聘新员工时不可避免的要走这一步。因为抽象的书本知识不能马上适应具体的操作。即使新员工在进入企业时具有出色的工作技能，也必须通过培训了解企业运营中的一些差异。很少有员工一进入企业就掌握了自己需要的所有技能。至于新入职的会计、工程师、经济学家、医生、护士等专业人员，都要无一例外的参加新员工入职培训。他们虽然掌握了自己专业的知识和技能，但仅限于自己的专业，缺乏与其他专业的沟通和协调，对自己的企业不太了解。通过培训，让他们了解企业的情况，了解企业内其他人的工作，促进各类人员之间的沟通协调，从企业整体利益出发，让他们共同努力。而且可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及其在企业中的应用，以适应社会经济和技术的发展。
素质培训，这是入职培训的最高境界。高素质的员工有正确的价值观，良好的思维习惯，高目标。他可能暂时缺乏知识和技能，低素质的员工即使掌握了知识和技能，也不一定会使用甚至帮助别人。如果因为招聘控制不严而录用了素质较低的员工，而且培训后也不改，就要及时退休，否则会对企业造成伤害。
在入职培训的实践中，如何选择培训内容要从实际出发。如果雇佣的员工是经理，他们应该接受知识和素质方面的培训。如果员工是普通员工，他们往往会接受知识和技能的培训。
公司的地理位置和工作环境;
企业的标志和产地;
企业的发展史和舞台英雄;
企业重要标志和重要纪念品的说明;
企业的产品和服务;
企业的品牌地位和市场份额;
企业的组织结构和主要领导;
企业文化和经营理念;
企业战略和发展前景;
科学规范的岗位说明书;
企业规章制度及相关法律文件;
团队合作和团队建设;
业务知识和技能，业务流程。
3.培训资源。培训资源(也叫培训讲师)可以分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业领导和具有特殊知识和技能的员工。通过使用内部资源，新员工和培训组织者可以在许多方面得到改善。外部资源指专业培训师、学校、公共研讨会或学术讲座等。对于新员工入职培训，内部资源和外部资源各有利弊，但相比较而言，它们是第一内部培训资源。只有当企业的业务真的很忙，离不开人力，或者企业缺乏合适的人选时，他们才能选择。
外部培训资源。当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来就更好了。
如今，勇敢的企业家正在大力开发内部培训资源。比如摩托罗拉成立摩托罗拉大学，每个新员工都要在这个企业大学接受一周的入职培训。西门子成立了沃纳·冯·西门子学院，每年约有5%的新员工接受培训。
4.培训日期。选择训练日期的原则是在需要的时候进行训练。在为新员工设计入职培训方案时，入职培训必须在员工选拔、测试和聘用程序完成，新员工正式加入企业时安排。这时候新员工需要通过培训熟悉企业的工作流程和行为准则，安排培训不失时机是最合适的。
一些企业违反这一原则，在淡季设置培训计划，以避免影响生产。然而，他们不知道未能及时培训已造成大量次品、废品或其他事故。这是最糟糕的政策。
在一些企业，新员工的入职培训不定期安排在不同的时间，每个员工在试用期内都会有一次新员工培训机会，具体日期由人力资源部通知。这是中间政策。
其他企业在新员工报到后使用集中时间培训，培训后再开始工作，这是次佳政策。
5.训练方法。训练方法的新颖是训练效果的催化剂。培训方法有很多，如讲座、演示、案例研究、讨论、视听和角色扮演等。各种方法各有特点。在新员工的入职培训中，应根据企业的需求和可能性合理选择。
目前国外企业多采用案例培训，国内人才培训公司多采用讲座培训。将教学法与案例法相结合，灵活运用到新员工的入职培训中，使之生动活泼，辅以实地考察，效果颇佳。
6.培训场所和设备。培训内容的具体要求、信息传递的特殊性、培训内容和培训方式决定了如何选择培训场所和设备。
新员工的入职培训场所包括教室、会议室和工作场所。讲授企业简介等常识时，教室可以在教室或会议室。每天不应该有一个班级名额。通过改变培训环境，新员工可以更多地了解企业的一些设施，如报告厅、多功能会议室等，从各个方面接触企业。而且培训地点的改变有助于吸引新员工的注意力，缓解培训疲劳。
如果介绍各个部门的业务技能，最适合的地方是职场。为了营造良好的培训环境，可以组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前表现出正式的第一印象。
新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、视频等。培训设备应与时俱进，在企业财力和物力允许的情况下，尽可能多样化和灵活化。这有助于建立企业的人性化形象，增强新员工与企业之间的情感联系。比如企业的概况、规章制度、文字材料、专人讲解等都达到了介绍的目的。但如果再用多媒体工具进行演示，既能让员工感受到企业为他们付出的精力，又能感受到人文关怀，可以重点引导新员工对企业和新环境的积极感受。
7.训练纪律。纪律是良好训练的保证。在为新员工设计入职培训计划时，应建立相应的培训纪律。
以上要素的有机结合，就是一个系统的新员工入职培训方案。培训方案出来了，方案的设计没有完成。实现计划中的培训目标是根本目标。培训计划设计是否合理有效，培训目标能否实现，都要进行评估。
(3)培训项目的评估和改进。
培训效果如何，培训投入是否值得，一直是员工培训中最大的未解决问题之一。科学的培训评估对于企业了解投资效果，明确培训对组织的贡献，证明员工培训所取得的成绩非常重要。
培训效果评价是指企业组织培训后，采用一定的形式对培训效果进行定性或定量的表达。一个好的培训评估体系是工作分析、工作描述、绩效标准和管理、培训要素之间的过程管理。这种流程管理的核心是通过培训不断提高绩效，在提高绩效的基础上逐步提高绩效标准，使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。
国内外对培训评价标准应用最广泛的研究是美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四层次评价模型，该模型将培训效果分为四个层次:
1.反应层，即受训者的反应，是在培训结束时，通过调查了解员工培训后的整体反应和感受。
2.学习水平，即学习的效果，决定了受训者对原则、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3.行为层，即行为改变，决定受训者在培训后实际工作中的行为改变，从而判断所学知识和技能对实际工作的影响。
4.结果层，即产生的效果，可以用事故率、生产率、员工离职率、质量、员工士气、企业对客户的服务等一些指标来衡量。
随着中国企业对培训效果评估的日益重视，柯克帕特里克的四层次培训评估模型已经成为中国企业培训效果评估的主要标准。但在相当一部分企业，培训效果评价一般只停留在第一、二层次，缺乏深层次(第三、四层次)的评价。
培训评估报告。培训评估结束时，应提交培训评估报告。评估报告主要由三部分组成:一、培训项目概况，包括项目投资、时间、参与者及主要内容;二、被培训员工的培训结果，包括合格人员数量、不合格人员及不合格原因分析。此外，应提出不合格人员的处置建议，并对不合格员工进行再培训。如果仍然不合格，应当调离或者辞退;三、培训项目的评估结果与处置:有效项目可以保留，无效项目可以取消，有缺陷的项目可以改进，部分无效项目可以重新设计调整，部分领域的缺失项目可以补充。
跟踪反馈。培训报告确认后，应及时在企业内部传递和沟通。有些企业往往忽视这一点，导致培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递给以下人员:首先，接受培训的员工应了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和提高;二是经过培训的员工的直接领导;第三种是培训主管，负责培训项目的管理，有权对员工的聘用提出建议;四是组织管理，谁能决定培训项目的未来。
综上所述，本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了入职培训的发展历程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。在本文的最后，笔者认为有必要强调的是，节目形成后，就要付诸实践，只有不断的实践，才能不断提高训练效果。
