尊重员工的重要性：尊重的工作平台很nice!
传统理论认为，经济活动是由手持工具的人支配的。但是，在当今的新经济时代，工具掌握者支配经济活动的程度下降，取而代之的是专业知识和技能者，也就是说，现在已经从资本家控制的时代转变为专业管理者、知识工作者控制的时代。在这种背景下，人力资源管理成为非常重要的一环。
在此之前，知识工作者属于少数高级管理阶层，未来大部分都是知识工作者，并分散开来。
在各个行业。
现阶段，知识工作者最集中的行业是与互联网相关的高科技公司。这些员工的共同点是，他们非常擅长提取信息，不容易服从老板，自发性强，对学习感兴趣，追求成就感，对挑战感兴趣，创造力强，为快乐工作色彩浓厚，需要关心和鼓励，非常重视公司的远景。
鼓励创新。
对于这样的员工，必须有不同于传统管理思维的新模式。
就工作环境而言，我们应该提供一个能够发挥才能和理想的舞台，一个受到尊重和鼓励创新的工作环境。
创新是一种冒险。如果没有鼓励，就没有人敢创新。比如企业应该允许失败，认为失败不是一件可耻的事情;也允许一些模糊的空间，让员工在一时说不清楚的情况下敢于放手创新，因为有些创新当时说不清楚。企业还需要创造一个学习组织的环境，同时投资基础设备，供个人和团队学习，同时让大家使用和交流，产生强大的发酵效果。日本企业强调的多能工是企业创新的资产，也是80年代日本成功的关键。
我们还应该利用绩效管理来管理创新，即设计不同的奖励制度，并有一定的创新投资。如果创新真的有很大的价值，我们应该得到很大的奖励。
对于注重创新的企业，有时候可能无法注重公平。人才不能以平均水平来看待，只要他们的特长是我们所需要的，就应该引起重视，并尽量使他们的特点达到60分以上。创新性，是渐进的，是一个管理过程，并非普通人所认为的奇迹。
肯定成果。
知识工作者非常重视公司对他的态度，重视和尊重是他们最需要的，而且远远超过金钱，他们以公司的报酬为指标，衡量公司对他的重视度。
因此，对于这些员工来说，企业应该建立远景，给他们一个大的方向和明确的目标，让他们自然地爆发出强大的力量;同时，应该有一套衡量目标的方法，使他们的努力表现清晰。
他们中的一些人已经担任经理，但他们仍然不知道如何成为经理。企业应该尊重和不断回应他们，并制定完整的回应机制。
调整理念。
在知识经济时代，创造力是最重要的，创造力来自人才，所以在知识经济时代，人才是最重要的。在此前提下，企业应该考虑如何调整人力资源管理，以及如何定位吸收和保留人才。企业人力资源管理应该有内部客户关系管理的概念，为不同的人才群设计最合适的服务。这是一种量身定做的服务，不同于以前的人力资源管理。
在知识工作者的管理中，我们应该根据资产管理的概念来调整人力资源管理的概念和技巧。就像管理房屋资产一样，老房子不值钱的时候，要尽快卖掉，或者尽量增加价值。同样，如果手中的人力素质跟不上时代的需要，就要尽快处理，这样员工就有机会尽快找到合格的企业，或者提醒他们尽快加强自己的条件。如果不处理，就要加强培训，让他们成为合格的人力资源。
对知识工作者来说，企业要投其所好，诱使其自动自发地发挥潜能，否则就会有太多的事情要管，而聪明人也很难管，我们要从人性入手。
尊重的内涵。
杜邦公司是世界化工行业第一，200年前只是一个家庭作坊。200年过去了，今天的杜邦员工93000人，70多个国家和地区有180多家企业。作为一个世界化工巨头，杜邦有什么样的雇佣方式?不久前，记者走进了杜邦的一家子公司——上海杜邦农业化学有限公司，采访了人力资源部经理李根雄，试图解释杜邦的雇佣方式。
核心价值的核心是尊重人。
上海杜邦农业化学有限公司是美国杜邦公司在中国的大型合资农业化学企业，采用美国杜邦公司专有技术开发、生产和经营高附加值、高效率、低毒性、安全性的磺酰脲除草剂。进入杜邦农业化学，仿佛进入了公园。工厂里绿草如茵，没有工厂常见的喧嚣和噪音。
听到我的赞扬，李根雄并不感到吃惊。环境保护和健康是杜邦的核心价值之一，创造一个安全健康的工作环境，是杜邦提倡的。接着，李根雄向我解释说，杜邦的核心价值包括四个方面：安全，环境保护和健康，职业操守，尊重他人。人是杜邦核心价值的核心。其目的使每个员工在杜邦的价值得到最大限度的实现。
普通人认为，尊重人，似乎应该是个人修养方面的事情。提出公司的核心价值，有哪些特殊的内涵?杜邦公司是这样描述的：任何员工都不能对其他员工表现出不尊重、骚扰、歧视或侮辱等态度;其次，强调要杜绝性别、年龄、种族、宗教、残疾歧视，以及在做出雇佣、提升、职业培训机会等决定时，要区别对待员工;不允许发生侵犯性行为。
尊敬的第一要义是人格的平等。
这些描述似乎很无聊，但在实际操作中却充满了人情味。尊重的第一要义是人格的平等。公司里一定有上下级，但是在杜邦，如果哪个经理用行政命令对待下属，让下属有不平等的感觉，经理就会面临被解雇的危险。那么公司的信息如何有效传递呢?李根雄先生说:公司和各部门在不同阶段都有相应的计划，这些计划会层层分解。员工结合部门计划制定自己的计划，公司管理层会从帮助的角度了解员工个人计划的实施情况，及时解决员工的困难。这样，公司的目标就变成了个人目标，管理和被管理很容易相互对立。所以即使是工作检查，因为公司从帮助员工个人实施计划的角度出发，员工也很容易接受。
那怎样才能保证公司的每个员工都能有意识地以平等的方式处理日常工作呢?他说：杜邦农化成立之初，花了半年时间进行企业文化建设，目的是让每个员工都能有意识地按照杜邦的价值观规范自己的言行。公司文化建设的结果，不仅使员工对尊重二字有了准确的认识，而且还能有意识地保持尊重的气氛。杜邦公司有一个目标，叫做人员事件零记录。所谓人员事件，就是发生不尊重员工的事件。他说：员工非常重视尊重，发生人员事件的员工可以有意识地有了员工的重视，尊重人就很容易落实。
使个人发展与企业发展同步。
重视每个员工的才能，创造一个让员工充分发挥才能的环境，是尊重人的另一个重要内容。公司鼓励员工在不同的岗位上锻炼和提升自己的岗位。杜邦不仅注重公司的发展，还注重个人的发展。杜邦有专门的人员发展计划。在充分了解员工优势和兴趣的基础上，通过确定能力模式和分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段、不同需求的员工制定定向发展计划，帮助员工正确定义自己的固有优势，面对自己的发展障碍，跟踪发展和培训计划的实施，分阶段回顾和总结质量、速度和效果。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦给予更多关注，帮助他们突破和提升;对于发展空间小的员工，公司会帮助他们保持现有的良好状态。通过各种方式的发展措施，确保他们与公司共同发展。
因此，公司非常重视个人职业道德，有不良职业道德记录的人不能通过面试。如果正式员工在这方面做了与公司价值观不符的行为，他们也面临被解雇。杜邦的人事政策与公司和个人的发展相协调。李先生说:杜邦农业化学是90年代初杜邦公司在中国投资的第二家企业。因为当时选择员工的比例平均为100:1，有的岗位甚至超过200:1，杜邦农业化对人员的定位相对较高。管理技术人员要求本科以上，操作人员要求大专以上。经过几年的实践，发现这样的人事政策不合适。虽然学历水平高，对公司的发展有利，但从员工本身来看，高学历的人才应该有更大的发展空间，而公司可以提供的更高水平的岗位是有限的，所以可能导致人才浪费。而且员工长期没有发展空间，对公司的发展空间没有影响。因此，公司的一些人才发展空间也没有及时调整。
尊重别人不仅仅是制度上的。
对杜邦，对人的尊重不仅体现在制度上，也体现在管理者的意识上。根据规定，杜邦农化的老板配备了专用车。但是杜邦农化的四位老板上下班都没有专门用车接送。杜邦农化强调的是大家的企业，而不是CEO的企业。所以杜邦的经理除了管理层，还包括每个员工。老板去总部开会，一回来就把信息传递给员工，让员工了解公司的前景。为了鼓励员工参与企业管理，杜邦农化还制定了奖励员工提案计划。杜邦也特别重视员工培训。杜邦经常参加国内外化工和环保讲座，来自美国总部的相关专家，将杜邦最先进的化工技术介绍给中国化工和学术领域，从而促进国内化工科技的发展。同时，杜邦在各地设立的培训中心由国外资深人士开设专业培训课程，培训课程供深造的服务。杜邦先生先生转行为他的职业技术介绍给中国化工和学术领域域，他的职业技术领导人员工，他们也不担心。杜邦先生转行为他的职业技术领导，即使他的职业技术领导，他的职业技术领导人的职业技术领导人员工转行为他的转行为他的职业技术的转行为他的转行为他的转行。
出乎意料的是，看似普通的尊重二字，在杜邦有着如此深刻的内容。受过尊重的员工，对杜邦也表现出了独特的主人翁精神。曾经，杜邦农化经营比较困难，员工知道后，纷纷主动要求无偿加班。那时，李先生深有感慨地说，看到只有国有企业才会出现这样的情景，他真的很感动。杜邦有这样一支员工队伍，还有什么难以克服的!
