员工归属感的重要性:新效忠精神解读
作为一家企业的员工，老张专注于自己的职责范围，并决定一直在这家企业工作，因为他认为忠诚是一种美德，同时他也喜欢随着工作年限的增长而增加福利。但像老张这样的雇员是否属于承诺型雇员?你应该知道，承诺包含忠诚，并不等同于忠诚。忠诚度更多的是绝对的服从，而承若的本质是员工的归属感，是工作态度的体现，是个人能动性和主人翁意识的发挥，它包含了许多个性选择倾向。
不只是忠诚。
承诺需要用两个维度来衡量:员工的忠诚和主动态度。图1是以主动性和忠诚度为衡量指标，对员工进行分类。
传统——忠诚度高，能动性低。张先生是这种类型的典型代表。他们继续企业文化和知识，给企业带来稳定。但是，这种类型的员工一般是风险回避型，创造力不足，害怕变革，有获得一定收入的倾向。
废物——忠诚度低，能动性低。典型的废物，满嘴抱怨，只说不做。他们在管理不善的变革时期会大量发生。企业应该尽量把它变成其他类型，或者去掉它。
纵火犯——忠诚度低，能动性高。纵火犯总是试图挑战现有的规则，让传统员工感到恐慌。然而，许多公司需要这种人来促进变革。纵火犯更注重个人职业发展前景。
主人——忠诚度高，能动性高。主人是能动性和忠诚度的完美结合。主人是理想的员工类型，但是公司的所有成员都成为主人一定好吗?甚至微软认为，以上四种类型的员工混合效果比单纯的一种好。每个公司最好的员工组合都是特定的，需要具体分析。想象一个特许经营店，需要主人公类型的员工把公司当成自己的家，需要传统员工从事日常程序工作，也需要纵火犯来促进变革，甚至需要废物作为公司管理缺陷预警的信号。对于主人公类型的员工，他们更需要风险股权收入，与公司分享成功。
如果企业只关注员工的流动率，忠诚度将成为唯一的衡量指标。更珍贵的员工承诺需要从创造性、生产率等方面进行调查。因此，如果企业重视流动率，就会错过真正培养对自己承诺的员工的机会。
培养员工的承诺。
当经理问员工什么会增加他对公司的承诺时，答案是可以预料的:傻瓜，给钱就好。但是钱真的能解决一切吗?答案是否定的。
图2列出了许多影响员工承诺的因素，其中工作本身的意义对能动性尤为重要。除了图片中的几个因素之外，工作本身的意义所包含的内容，职业前景、机会和灵活性也经常被提及。怎样使工作有意义?授权，沟通，目标管理等等都有助于实现目标。与此同时，明确的责任和明确的目标也非常重要。还有一点需要明确，每个员工对图2中每个驱动因素的需求强度是不同的。如图3所示，随着年龄的增长，员工的驱动因素也在定期变化。
所以，正确培养员工承诺的计划应该建立在有效分析的基础上，而不是武断地假设每个人的需是一样的。
如今，许多企业错误地将增强员工对企业的承诺理解为增加员工满意度，认为只要员工满意度增加，员工的忠诚度和能动性就会增加。提高员工满意度确实可以增加员工的忠诚度，但对提高能动性效果不大。想象一下，如果一个企业的员工抱怨办公设备不好，公司听到抱怨后会很快更换办公设备，但是工作还是很无聊。员工只是简单的执行上述命令，能增加员工的能动性吗?当然不行。
因此，员工能动性的提高，不仅要提高员工的满意度，还要考虑深层次的变化，至少要考虑以下措施
具体的通不是泛泛谈论，而是将公司文化和战略联系起来;
尽管早期增加员工承诺的主要措施是消除员工的不满，但进一步增强员工承诺感可能需要他们做出一些牺牲:
授权和信息共享。
全体员工的参与不限于少数人的责任。
公开诚实地讨论以前禁忌的话题。
改变正式和非正式的规则。
最后要强调的是，每个员工对公司的承诺，首先是因为公司本身值得承诺，有一天员工会为他们共同创造的组织感到骄傲。
新的忠诚精神
在一家公司呆几年才是现代标准的忠诚?我不知道标准答案，但我知道不到两年。
那是因为有一次，当我和CEO一起面试一个人的时候，那个人各方面都很好。当他出去的时候，我的CEO对我说:这个人怎么能要呢?你看他的简历，以前三份工作都没有两年多。
两年?从日本回国工作的女经理对这个数字很惊讶:难怪那些年轻人跳来跳去。在她看来，十年内换两份工作就可以被拖出去枪毙了。但是她很快发现，如果按照她的标准，十有八九的中国人才会倒在她的枪口下。
面对新兴活跃的中国就业市场，她试图用两年的通行标准来选择员工，并使用小把戏来激发或掠夺员工的忠诚。她的把戏是把她私人公司的股份卖给员工一半。条件是五年后，员工可以按当时的价格卖给她。而且她摆出一种无畏的姿态，即使公司以后亏损，她也会按原价买回员工手中的股份。也就是说，公司以后会越来越大，员工的股票一定会赚钱。公司以后会越来越小，员工至少可以保本亏利息。当然，条件是员工五年内不得跳槽。
遗憾的是，她的员工对她的大无畏并不感兴趣，反而有很多抱怨：买吧，从此被套牢，如果在五年内离职，就意味着经济损失;不买吧，就显得缺乏忠诚，仿佛认定自己做不到五年。就连一些员工也因此被激发了民族意气：这绝对是从日本人那里学到的的把戏。
这样的把戏确实不够大气，但并非日本公司所特有。实际上，许多公司都希望利用随着工作年数的增加而增加的福利、期权或晋升空间来笼络资深员工。但是，如果你想利用经济束缚来留住人，那就像试图利用婚姻制度来留住爱情一样苍白无力。
例如那个日本女经理的公司，买股票的人很少，大多数人都抱着不忠就不忠，大不了走人呗的心态，并留在她的公司里，顺便骑驴找马，找个更好的下家。看起来这把戏似乎起到了用石头砸自己的脚的作用。
近来一直想跳槽做酒店公关的朋友，在去面试新公司并准备签约后，突然又决定不离开：我递交辞职信后，CEO找我谈过。谈话的结果是给她加薪，但同时也给她加了一份工作，所以她决定继续为原来的公司效忠，因为做生不如做熟。有人说，他们公司在员工离职时总是谈一次，然后根据员工的要求做最后的努力：加薪，调换部门，或者不加薪只加工作量…所以留住了不少人。就连员工在变节后不久，又回来效忠了。
看起来不是现在的人都没有忠诚，而是现在的CEO不愿意或没有时间去理解：为什么员工不再忠诚?
