华为以结果为导向的绩效考核关键词：华为 绩效管理案例 结果导向
如何对员工进行绩效考核，是企业管理中的一个重点问题，也是一个难题。但是也有人认为绩效考核实际上并不复杂，他们会说：你想得到什么，就考核什么。这种认识就是典型的结果导向。也就是无论员工努力与否，企业只看结果，结果达到或超过标准，员工就是好样的，给予奖励，如果未达标，员工就要受到惩罚。我们将通过介绍我国著名企业华为的以结果为导向的绩效考核案例，希望朋友们能从中获得一定的启发。
华为的绩效考核遵循实用主义原则，任正非一直坚持用结果导向来考核员工。他曾不止一次的说过：华为对员工的评价，从来都是看最后的结果，而不是看加班加点的‘苦劳’。华为曾经被人诟病的一点就是“加班文化”，有人误认为华为是在用加班来考核员工。但实际并不是这样。加班属于“苦劳”，但并不能等同于“功劳”，从古至今都是只有“论功行赏”，没有谁会“论苦行赏”。员工加班，愿意加班只能说明他（她）的工作态度比较好，这点我们企业要给予肯定，并在绩效考核中予以体现，但是不能和业绩考核混为一谈。华为是从来不会考核加班。
但是在华为，这种以结果为导向的绩效政策是与公司的末位淘汰制是直接挂钩的。如果在年度业绩考核的时候，某个员工考核结果不达标就有可能有被华为开除的危险。
华为的绩效考核将员工分为ABC 三个档次，每个档次的绩效奖金差别可能在5000~10000元左右，绩效考核按照固定的比例来进行分配（强制分布），A档次的员工占5％，B档次的员工占45％，C档次的员工也占45％，剩下的5％的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将临降级或者淘汰，奖金当然要比别的员工少拿许多。
这样的考核制度会让员工聚焦于自己的工作，聚焦于自己的业绩。企业管理的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细指标，清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。
万物皆不完美，人生总有缺憾。企业管理制度也是一样。通过华为的以结果为导向的绩效考核案例，我们也应该学会思考。这种以结果为导向的绩效考核固然有着很多的优点，但是也会存在着一些不足。结果导向会让员工关注短期业绩，而忽视了企业的长期利益，不利于企业的长期发展；而且整个企业形成了这种实用主义、基于结果的企业文化，会导致企业将人才视为钱、财、物等一样的资源，只追求短期经济利益回报，而忽视了人才的长期开发培养工作。
因此，个人认为，员工的绩效考核不能搞一刀切，头发胡子一把抓。对待不同层次、不同类型的员工应采取不同的绩效考核原则。比如对于基层员工或者销售岗位的员工，可以采取结果导向为主的绩效考核原则；而对待高层管理员工或者技术骨干，除了对结果要进行考核外，还要对工作过程进行考核。而且以结果为导向的绩效考核，在结果的选择上也应分长期结果和短期结果，这样才能够扬长避短，发挥它的最大优势！
企业做绩效管理，要注意四个要点。哪这四个要点是什么呢？且看以下来自阿里巴巴“HR VP”的分享。
首先，抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在绩效管理中马云抓什么？一个是方向，另一个是企业文化在业务中的体现，就是阿里巴巴是为谁服务的，阿里巴巴要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。第二，有了抓手之后，就要找到关键指标。不同的业务领域就有不同的关键指标。比如，支付宝的支付成功率就是阿里巴巴当时找到的客户体验的关键指标。第三，要有探索。找到关键指标之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴你一眼看去觉得特靠谱的事情，一定是最不靠谱的。在做余额宝之前，阿里巴巴做了很多的探索，比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等，但基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到做了余额宝，所以探索的过程是非常重要的。第四，产品创新是突破。探索之后，一定要找到产品或者商业模式的突破点，实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金，从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。马云在业务负责人会议上，曾经说过的一句话就是，你的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长，业务才能再上一个台阶。
总结一下：
首先，领导者对方向的坚持是出发的第一步。
左脚走第一步是方向问题，迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了，整个团队要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目标的关键。
在这个过程中，HR、财务都能发挥巨大的作用，阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标。财务要关注经营过程中，投资和回报之间的关系做得好不好，在投资方面，财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分，不一定是财务指标，而是核心的业务指标。在这个过程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能让大家协同，我们不太相信传统绩效讲的KPI分解，即部门之间的分解，到个人之间的分解，能带来真正的协同，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。
最后，通过奖励惩罚，明确要什么，不要什么。
把奖励惩罚这四个字拆开，奖，是奖结果；励是鼓励好的过程；如果这个人做的事情是我不要的，他是要被请走的，要惩；虽然这个人干的事情不太靠谱，但是我们愿意给他机会，就要罚。把奖励惩罚用好了，公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。
