绩效管理案例：微软为什么取消员工绩效评比？关键词：绩效管理案例 微软
在绩效管理中，大家都知道有这么一个工具，就是员工绩效的强制分布法。就是对员工以业绩为基础进行绩效评比，然后进行排名，选出前20％者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70％属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10％表现未达预期者，必须改善或者离职。我们也把它可以成为末位淘汰制。这个工具的发明人是鼎鼎大名的通用电气（GE）前任总裁杰克·韦尔奇。他使用这个工具让通用电气大获成功，站上了世界之巅的高峰，因此很多企业也纷纷效仿使用该工具。《财富》（Fortune）曾经做过统计，在世界五百强中，有三成在使用这个工具，其中就包括了微软公司。
然而时间来到了2012年的12月，当时的微软人力资源执行总裁Lisa Brummel宣布公司将取消员工绩效评比， 取而代之的是一个更加关注团队和员工成长的系统。那么微软为什么要这么做，背后的原因究竟是什么？今天我们就来分析一下绩效管理案例：微软为什么取消员工绩效评比？
微软公司曾经是IT市场的领导者，但是面对苹果公司和Google公司的激烈竞争，它失去了大量的市场份额。微软在不断反思自己的问题所在。我们的目光就来到了它曾经的绩效管理体系身上。
微软会把员工按照能力的高低分为五个等级，从1~5，1为最好，5为最差。而每年有一定比例的员工会被“强制”列为最差者。每年年中时（6月）往往就是主管非常痛苦的时期，因为他们要一起开一场叫作校准（calibration）的会议。在该会议上，主管必须确定自己部门哪些员工最佳，哪些员工最差。虽然你可能觉得自己手下都是业界的精兵强将，业绩还都不错，但还是要决定谁是最差的那一个。因为不这样做，主管是过不了这关的。
曾经有人打趣微软的这个制度，如果微软员工中有苹果的史蒂夫·乔布斯，Facebook的马克?扎克伯格(Mark Zuckerberg)，谷歌的拉里?佩奇，甲骨文的拉里·埃里森，和亚马逊的杰夫?贝佐斯，不管他们能力和业绩如何，这五个人中必须有两个在平均业绩之下，还有一个的业绩必须是不合格。
二、问题所在
虽然这套制度可以为微软带来收入的不断增长，但是其副作用也是相当大的。这套绩效考核体系给微软带来最大的问题究竟是什么呢？曾经有人做过总结。这套系统的问题导致员工只专注于和同事进行竞争，而不是与其他公司进行竞争，这对公司来讲问题就很大了。微软公司所表现出来的“副作用”，我们可以罗列一下：
微软的一些顶尖工程师避免与对方一起工作，因为他们担心自己的排名会受到影响。员工都是尽力做好自己的本份工作，但对同事很有所保留。以确保别人在排名上没有领先自己。员工只关注短期目标而非创新，而且在目标制订上也会留一手，因为创新和高目标都有风险，投入需谨慎。一旦创新失败，目标完不成，业绩自然会很差。员工想要排名好，除了自己的目标和业绩以外，还要在主管、团队Leader那里留下好的、深刻印象，因此内斗就纷纷开始上演。
三、解决之道
很明显的，微软公司原来的绩效系统所倡导的企业文化不利于员工成长、创新和团队合作，所以必须要进行改变。微软公司也意识到了这一点，因此放弃了员工绩效评比。它建立了一套新的系统，该系统将把重点放在员工如何合作上。绩效评估不仅关注员工的表现，还关注他们与周围同事的关系。现在，员工需要展示他们是如何利用他们的团队成员获得ideas和灵感，以及他们对于其他人的成功有哪些贡献。
此外，微软正在施一套注重员工技能和能力的系统。通过一个叫做“连接”的系统程序，员工会得到实时反馈，这将帮助他们学习、成长和专注于他们的优势和关键的学习领域。通过“连接”程序，微软做出了承诺，帮助员工实现他们的职业生涯。今天，员工被提供了全方位的职业资源，以帮助他们实现个人目标。现在，员工可以选择深入自己的专业领域，或者通过其他业务功能来体验其他商业机会。
四、分析总结
员工绩效评比作为一种绩效管理工具，它曾经发挥了巨大的作用，也获得了成功。但同时其负面作用也不容忽视，它破坏创新、破坏团队合作，不利于员工的成长，最终企业会像微软一样会落后于自己的竞争对手，好在它及时修正了自己的这些问题。在我们当今时代，看我们国内企业的管理，也都在强调创新，呼唤团队合作，但是如果你的企业仍然还在实施这套绩效考核体系，是不是也有必要好好检视一下它所带来的问题呢？
中国宝安集团股份有限公司（以下简称宝安集团）是一个综合类股份制集团公司，成立于1983年7月。2016年6月22日，世界品牌实验室（World Brand Lab）在北京发布了2016年（第十三届）《中国500最具价值品牌》排行榜，中国宝安集团以407.22亿元的品牌价值，名列全国百强第69位，在广东地区的入选企业中排名第11位。下面，HRSEE为大家分享宝安集团的绩效管理案例。
案例：宝安集团的绩效管理
宝安集团对所属单位及各单位的员工均实施了目标管理。即是说，在每年的年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位对目标分解后，具体下达到每位员工，到了年终，则以所下达的目标为标准，衡量各个单位及各位员工的业绩，并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。实践证明，这种目标管理有一定的科学性、合理性，因而对加强企业的管理、提高企业的效益起了一定的推动作用。可以说，这种目标管理也是一个绩效管理方法。然而，对照国际上一些先进企业的绩效管理，宝安集团现行的绩效管理办法还是不完善的，还有许多需要改进的地方。
现代企业的绩效管理是一个完整的系统，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在绩效管理系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都需要通过内部的沟通，达成共识，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
反思宝安集团的绩效管理，存在以下几个方面的不足。
其一，在“战略”这个环节，尽管确定了未来发展的战略目标是构建一个大型跨国投资控股集团，现阶段以房地产和生物医药为两个产业主体，未来发展拟逐渐形成三个层面的产业结构，即当前的核心业务（房地产），正在崛起的新业务（生物医药），未来的新兴业务（高科技风险投资项目、证券投资基金管理等），但具体的发展规划尚未明确。比方说，房地产业的发展分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益？生物医药业的发展又分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益？高科技风险投资项目、证券投资基金管理的发展又分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益？为了实施以上的发展规划，完成企业的战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件？这些问题都有待于通过认真细致的研究，作出进一步的回答。
其二，在“指标”这个环节，尽管每年集团都给所属单位及每位员工下发了目标任务书。但集团本身缺乏一个统一的总的目标，所属企业的目标任务一般也只注重本年度财务指标的完成，而对影响企业长期发展的业务流程、客户管理、员工发展等则有所忽略，管理人员的目标任务指标则定性的多，定量的少，因而成为一些“软指标”。
其三，在“评估”这个环节，注重了对各单位及各位员工目标任务完成情况的考评，但忽视了对完成过程中客观条件的变化和主观努力程度的分析，未能给被评估者明确指出问题所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在当年的问题，可能仍不能取得好的绩效。
其四，在“酬报”这个环节，虽然“评估”成绩已经与经营者的效益年薪和员工的浮动工资、年终加薪挂钩，但因为管理人员的业绩拉不开差距，因而其浮动工资、年终加薪也拉不开差距，在某种程度上还存在着国企的“大锅饭”的弊端。
参照国际上先进企业的绩效管理，宝安集团的绩效管理可考虑在以下几个方面加以改进。
第一，由集团的企划人员根据集团领导的战略构想，对国家的发展战略及有关政策，对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和集团领导批准后加以实施。
第二，在制定所属企业的目标任务时，借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法，既设定近期（一个年度）的财务指标，也设定一些影响企业长期发展的指标，如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务，则尽可能“量化”、“硬化”，通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求，使指标更具可衡量性、可操作性。
第三，对管理人员的绩效评估设定评分等级标准，对每一项目完成情况的评分均分为5个等级，基本达标为3分，有时超标为4分，经常超标为5分，有时不能达标为2分，经常不能达标为1分，从而拉开每个人绩效分数的差距。
第四，计算员工酬报时，改变“85分至95分”同处一个平台均领取浮动工资基数的做法，使员工绩效评估的每一分均与浮动工资挂钩，多一分就多一分浮动工资，少一分就少一分浮动工资，从而加大“酬报”的激励作用。
第五，在整个绩效管理系统的每一环节，均增加沟通的渠道，使上下同心、同欲，形成富有战斗力的管理团队和员工团队，从而使企业能够长久发展，立于不败之地。
