一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上，尤其是针对中小企业，在导入绩效考核之后，出现了五大病症：
其一，对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现"异常”时，为时就有点晚了。
其二，在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。
其三，对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。
其四，企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的"能者多干”等不公平现象。而大多数情况，绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。
其五，绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审的关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，绩效考核与领导力和团队协作不相容。
事实上，要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状，人力资源管理绩效管理类专家李见明老师认为要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
此外，中国企业不一定要生硬地搬弄一些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
当然，我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。
只有企业管理者，尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用;同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的"真经”，唱出一出出"精彩好戏”。
绩效考核是一项系统工程，涉及到企业战略目标体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，确保人力资源管理在企业中的作用发挥到极致。但就现阶段针对国内的中小企业而言，还无法达到这个层次，因为中小企业的生存现状本身就是一个大问题，而企业的管理水平与组织体系又相对薄弱，很难在企业中做到将人力资源作用发挥到极致这一点。而更多的是遇到这种情况："只要公司总经理一提到"绩效考核”，人力资源管理者就开始头要疼了。到底绩效考核要怎么做呢?网络上流行的各式各样的绩效考核方案就让人眼花缭乱。”
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，确保人力资源管理在企业中的作用发挥到极致。明确了这个概念，我们就可以明确绩效考核在企业管理中的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标我们就必须要把这个大目标分阶段分层次的分解到各部门的每个人身上，其实就是要做到人人头上有目标。同时，绩效考核也是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
而何谓绩效考核，更简单的来说："绩效考核就是我们对每个岗位工作完成情况的一个考核验证，用来衡量企业现有人才的优劣情况。同时，通过绩效考核实现企业的持续改进的目标。”
(二)为什么我们要推行绩效考核，他在企业中发挥着至少七大作用。
1、通过明确各岗位的工作目标和标准，能够第一时间让每个岗位的员工都能知道自己应该做什么，要怎么做，做到什么程度;
2、通过考核机制，提升员工的工作积极性和主动创新意识;
3、通过绩效考核的系统推行，能够为企业执行优胜劣汰提供可靠的数据支持;
4、通过考核评估的结果，管理者能够有效的掌握各岗位人员现阶段存在的缺失，为人力资源管理工作者实施培训工作提供了方向与具体内容;
5、通过绩效考核指标的制定，能够为招聘工作者提供选人的依据，同时为新入职员工明确的工作的方向和目标值，给试用期人员是否转正提供了可靠依据。
6、便于区分各岗位人员能力的优劣及岗位工作量情况，为岗位薪酬管理提供依据;
7、为企业实现持续改进提供有利的基础支撑。
1、公开性原则：要让每一位被考证者第一时间了解绩效考核的程序、方法和时间等事宜，提高企业考核的透明度。
2、客观性原则：进行评价与考核要让数据说话，要以事实为参考依据，从而避免考评者的主观臆断或在考评中存在个人情感因素的影响。
3、开放沟通原则：倡导沟通，要通过沟通解决被考评者与被考评者在考核过程中存在的问题与不同意见。
4、差别性原则：根据不同岗位，不同类型的人员结合岗位的实际对考核内容进行针对性考核。
5、常规性原则：将考核纳入到企业日常的管理工作中，让考核成为大家日常的常规性工作。
6、发展性原则：考核的目的不仅仅是惩罚，更多是的发现不足，通过持续改进促进人员和团队的健康发展与成长。
7、及时反馈原则：对考核结果进行及时的反馈，以便于企业能够更高效的对考核内容、考核周期、考核方法等事宜进行及时的调整与改进。
怎样才能找到一个真正能够适合我们企业适用的绩效考核呢?这是一个很难选择的课题。因为，表面上成功的华为、海尔、啊里或是世界500强的"绩效考核”体系，对于我们所处在的中小型企业而言，再好的绩效考核系统，再好的评估体系，如果不适合，对于我们来说，他就是"零”。所以我们常说，"绩效考核”在一个特定的环境里也许是一个最佳系统，但在不同的时间，不同的环境，不同的执行人员，就只有适合与不适合，没有好或是不好。盲目的拿来主义并不能解决企业存在问题。而要懂得如何运用这些管理工具、方式方法，才能让企业绩效考核能够接地气。
有效推行绩效落实的基本步骤：
1、组织培训，统一思想;
2、成立组织形成共识;
3、合理设定岗位与职能;
4、确定考核与利益挂钩机制;
5、分析、讨论建立KPI指标库;
7、提取岗位KPI绩效指标;
8、明确考核数据来源与时限及分工;
9、用企业目标分解部门目标，用部门目标分解个人目标。
10、成立绩效改进团队，明确责任及任命。
三、通过案例企业看如何有效推行绩效考核，以确保绩效考核能够接地气
(一)我们知道什么是绩效考核，也明白了为什么要推行绩效考核和他对企业的作用，更重要的是要去真正的剖析和掌握企业在实施绩效考核过程中存在的主要问题点。
案例公司虽然有一套较为完善的绩效考核制度，在日常的工作中也有使用到了评估结果。但是因为企业本身在系统推行过程中存在着这样或那样的一些问题，导致绩效考核管理体系未能发挥期应有的作用。其主要存在以下问题点：
1、企业没有足够重视岗位分析。而是在实际的工作过程中，为了减少企业的管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都纳入到考核指标中来，而是根据企业经营目标，粗略的选择了一些关键绩效指标作为固定的绩效考核指标，从而导致了绩效考核指标的过粗、岗位职责较模糊、工作规范不明确及因岗位设置不合理出现的考核内容与工作不对等，存在多做多错多考核;少做少错少考核;岗位重点不明确，分值设置不合理的现象等一系列问题出现。
2、虽然组织相对较为完善，但执行力度却普遍较弱，而执行力不够不仅仅是公司经营失败的重要原因，在推行绩效考核更是如此，企业有再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考核执行力下降的主要原因有：绩效考核相关培训不充分;绩效考核指标本身设置的不合理;人际关系因素的影响;各部门、上下级沟通机制不完善;
3、绩效考核思想不统一，企业内部未能达成一致。导致在执行过程中出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，没有考虑企业的实际情况，而是过于追求一步到位的指标设计，而员工是否能够实现企业的目标?如何完成企业的目标?没有人真正的去思考。从而最终造成了形式化大锅钣的现象，当然主要的还体现在中高层思想不够统一，沟通不到位，导致抵触心理严重;各类考核基础数据无落实收集统计;日常考评老好人，个人与部门考核基本上都满分现象;从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。
4、没有对考核结果进行公布或知会被考评者，考核者不知道自己在哪些方面需要改进，仅凭上级的考核结果来计算绩效奖金。出现这种情况往往是考评者担心反馈会引起下属的不满，在工作中不合作或敌对的工作态度。
5、没有建立考核申诉制度：员工的工作业绩如何，表现好坏，得否得到晋升，往往是由上级部门说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工在绩效考核过程中遭到"不公平待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对绩效考核的整体信任产生危机。
6、没有制订绩效改进计划：没有根据上一年度的考核结果，制订新一年的绩效计划，一直重复着最原始的状态，没有对考核好的进行晋升或加薪，对不好的进行绩效改进。更不用说绩效考核所谓的"持续改进”的中心思想。
1、组织培训，统一思想;企业进行了分层级的培训与宣导，优先组织管理干部和企业骨干统一进行了专场绩效推行说明会，让大家明白更理解了公司为什么要推行绩效考核，推行绩效能够给企业更给大家带来哪些改变。然后由人力资源部带动管理干部和骨干参与到与基层员工的沟通工作中，让全员都能够理解公司推行绩效考核不是为了扣工资，而是为了企业的未来，为了实现大家共同的目标。
2、成立组织形成共识：在推行绩效考核工作的同时，由公司总经理牵头担任组长，成立了公司绩效考核推行委员会，并由人力资源部经理任副组长，各部门经理任组员。通过不断的沟通与宣导，让整个组织达成了坚持"推行绩效考核”的一致共识。
3、合理设定岗位与职能：为了避免分工不合理，从而造成多做多错不做不错的严重问题，公司重新对每一个岗位进行了岗位分析与评估，针对岗位的工作内容、工作性质、强度及时间等因素进行了合理的规划，确保了岗位设置的合理性与必要性。同时，强调了工作难点与重点及资源调配等。
4、确定考核与利益挂钩机制：通过选项的引导，让所有员工都能够理解和明白，企业通过推行绩效考核不是了为扣工资，而是为了通过不断的改进生产工艺，提升工作品质与效率，让员工参与到如何提升企业的竞争力工作中来，最终实现企业与员工之间的共赢目标。
5、分析、讨论建立KPI指标库：分层级，分部门，分小级对各部门的考核指标进行分类梳理，并建立部门KPI关键指标库。同时，根据市场需求，不同的岗位制定了不同的目标期望值，以明确各部门提升的目标与方向。
6、提取部门绩效考核指标及目标值;制定"绩效目标值提升计划”，这是有效推行"绩效考核”的根本。企业针对各部门各岗位的目标期望值，制度了目标值提升计划。因为我们要实现绩效考核的持续改进，就必须要让员工一步一步的去实现，而不是一步登天。把不可能的任务做了大家的考核标准。
我们通过历史数据统计和现阶段企业的实际情况进行了数据对比，也发现了实际能力值与公司目标值的差距。再通过沟通，达成分阶段达成目标。
以下为案例公司生产部门其中一项KPI考核指标阶段提升计划图例：
具体指标企业现阶段目标能力初始要求目标值阶段实现目标值最终理想目标值生产完成率50-60%65%每季度实现5%的增长95%以上一次交检合格率60-65%65%每季度实现7%的增长90%以上产能达标率80-85%85%每季度实现3%的增长100%以上说明此数据为企业目前的实际能力值初始考核值设置需合理，在实际值之间或略高于实际值
7、提取岗位KPI绩效指标:结合公司各岗位的实际，通过部门KPI指标库，将个人岗位的KPI指标库进行提取，以便通过个人目标的实现来达成部门目标的实现。
8、明确考核数据来源与时限及分工：各所有考核指标，进行了信息数据库的建立，对各数据的具体来源部门与责任人进行了明确，同时对数据的采集标准也制定了标准，从而实现了考核用数据和事实说话，避免了考评者的主观臆断或在考评中存在个人情感因素的影响。
9、用企业目标分解部门目标，用部门目标分解个人目标。
10、成立绩效改进团队，明确责任及任命。企业成立了企业一把手工程项目，解决了很多因人力资源部无法第一时间决策的问题点，即提高了工作效率也加快了企业存在问题解决。更通过这个团队，每月、每季、每年不定期，对绩效考核过程及结果进行综合的评估，发现了企业存在的不足点和改进方向。同时，协助员工实现岗位绩效的不断提升，鼓励员工实现自我提升和持续改进，最终形成了一个绩效文化。
所以说，绩效考核是一种管理手段，运用的好它可以让企业各项工作得到进一步的规范与提升，从而达到企业与员工之间的双赢。推行它的首要责任人不是人力资源部而是企业老板。所以说：老板的观念和关注程度直接关系着这家企业绩效考核或是绩效管理所给企业带来的价值。当然，如果运用的不好，它不仅起不到规范与提升的目的，反而会给企业带来副作用。
中小企业想要取得进一步的发展，绩效考核必须要公平、公正，它保障并促进了中小企业内部管理机制的有效运转和中小型企业各项经营管理目标的实现。但是目前发展过程中企业管理问题严重制约了企业发展，尤其是在绩效考核的实施过程中出现了一些问题。
随着中小企业的不断发展，越来越需要绩效考核的推动发展，公正的绩效考核机制，能够激化中小企业内在活力。那么到底出现了哪些绩效考核的问题让企业发展越陷越深呢?笔者在这里特别罗列了以下几大问题，可做参考并改进。
失误绩效考核的执行者，最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。
比如，作为销售人员，他的上级一般只能够了解他的销售额，他的回款情况，以及一些对他工作的印象，而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价，造成分工不清。
2、绩效反馈
一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
3、职位分析
在很多中小企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职位分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
举个例子吧，有一家汽车制造公司，他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位，结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下，绩效考核标准很难科学地设计，考核结果就不能起到应有的作用。
4、绩效标准设计
许多中小企业的绩效考核标准设计不科学，一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。
因此企业要由人力资源部门同各部门共同制定绩效考核体系，在考核双方双向沟通的基础上确定考核标准及考核方式。同时，根据各个岗位不同的工作任务和要求列出具体条目及评定等级，并将工作任务的数量、质量、时限等作规范性要求，逐步明确被考核对象的量化目标，最后拟定每个岗位的绩效考核表。同时，要组织各部门的相关人员进行绩效考核管理知识和技能的培训，使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则，了解考核的内容，掌握考核操作方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的客观性和公正性。
