很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。有一句古话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，员工的自信心如何与管理者能否正确引导和激励是很有关系的，千万别说员工不行，当你这样说的时候，你在放弃员工，同时也在放弃自己帮助员工成长的机会。他经常跟员工分享他自己的心得，让员工意识到他们其实都是很棒的员工，只要他们愿意付出努力，他们一定可以比其他岗位乃至于比外面的员工都要优秀，这个团队的员工在他的激励下精神面貌焕然一新，在面对其他岗位的员工时，他们显得更加自信，当别人问及他是哪个岗位的时候，他们的回答显得很自信，因为他们以能在这样的岗位工作感到自豪。培养员工独立思考的习惯 前面我们说到我们的本性都是懒惰的，如果工作可以不费任何心思估计没有人愿意把问题往自己身上揽，而很多管理者又是喜欢直接指挥下属做事的，于是下属的独立思考的能力就会被隐藏起来，缺少锻炼的机会，到最后管理者很累，而员工什么也没学到。还是从开发新客户那里获取。
要放手，更要督导 很多管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。给下属树立典范 有人说得好啊，你要别人做到，你自己是不是也要能做到。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。因为每一个人其实都是有追求的，但是人天性容易懒散，虽然有想法，但是却缺乏动力，所以每次给自己施加压力制定人生目标振奋几天后又会回归原来的状态，一段时间后当回想起自己的不够上进时，又会忐忑不安，又会暗自发誓和制定新的目标，但是能够真正改变这种现状的又有几人。真正起作用的领班级主管因为管理能力薄弱，无法做到车间内部有效的协调，也无法在不同车间之间有效的协作，车间经理忙于事务性工作。工艺部门不能满足的订单主要原因是：工艺部门的工程师、技术员和技师的人数有限，打样订单的数量上要有所控制，同时保证打样质量和打样周期。误区之三：设置过高的绩效考核指标 设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。阿里巴巴一共名员工，需要多少人进行绩效管理。建立竞争优势打败竞争对手吗。
关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。图表 绩效管理向共同责任转变 ·期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺。·进行绩效复核的能力。每个人都有影响力，影响的范围是根据每个人的职位而言，越高级别的管理者影响力越甚，也就是说如果说一个公司衰败了，绝不是因为基层员工，因为基层员工再有影响力也很难影响公司整体战略，而高层领导则不同，他们的一举一动则牵系着公司的发展，他们的一举一动更能成为员工纷纷效仿的目标，如果领导勤恳，作为下属也不敢懈怠，如果领导们行为不端，下属们则会认为领导都那样，又有啥资格要求我们要规规矩矩呢。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。忠诚就有德，不忠诚就无德。这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。他们就是在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。
