最近看到新闻，美国电商巨头亚马逊公司的市值在今年已经增加了2600亿美元，是目前仅次于苹果公司的全球市值第二大公司。是什么原因能够让亚马逊突飞猛进，超过沃尔玛，直逼苹果？外界可能众说纷纭。下面，HR人力资源管理案例网只想从员工绩效管理这一角度，对于亚马逊进行一下简单的介绍，看看该公司是如何进行绩效管理的，希望大家能从中获得有益的启发和收获。
2013年，美国薪酬调查公司PayScale透露，在财富世界500强企业名单中亚马逊的员工保留率（employee retention rates）是最低的之一。这其中的原因是什么？2015年，美国《纽约时报》的两位记者Jordan Kantor和David Streitfeld通过采访发现，亚马逊内部的反馈文化也许是造成这种现象的原因之一。亚马逊鼓励员工可以直接向上级经理反馈对于同事工作的评价，不论这种评价是正面还是负面，而作为经理要对于反馈员工的身份予以保密。这样的反馈系统工具也被应用于亚马逊的绩效管理体系之中，这个工具有个名称叫做“ Anytime Feedback Tool”，几乎每周或每月都要进行一次类似的反馈。曾有报道，有的亚马逊员工能收到50~60页打印出来的反馈数据。这里面就牵涉到每名员工都要对一些列的指标数据承担责任。到了年底，亚马逊进行组织层级绩效考核后，会有一份名单递交给董事会，名单分别列出了表现最好以及绩效最差的员工，用次来决定奖励和解雇的政策。实际上，亚马逊这样设计的目的就是想让每个员工突破自己的极限，为企业做出最大的贡献，因此亚马逊以高绩效、高挑战而闻名于世是一点也不让人觉得惊奇。
但是这样的做法也引起了员工诸多的批评和不满，因为员工更多的需要想得到帮助和提升，而不是不停地去应付批评，解释自己的表现数据为什么不佳?从而浪费大量的时间破坏了工作，甚至可能面临的是直接被开除。因此，在绩效管理上，亚马逊也需要进行变革。
2016年，亚马逊也像西雅图的另外一家科技巨头企业微软一样，放弃了年终员工绩效评级排名。这也表明亚马逊想留住或吸引更多人才。亚马逊取而代之的是在2017年推行一项名叫“Pivot”的项目计划。该项计划主要针对的就是那些绩效表现差强人意的员工。
根据Pivot计划，制定绩效改进计划的员工有三种选择：
1、拿到一笔遣散费后，自动离职；
2、在接下来的数个月中，通过完成经理所设定的一些绩效目标来证明自己对于公司还有价值；
3、进行一次视频“审判”会议，参与的成员包括员工自己、同行（和该员工从事类似工作岗位的全球同事）以及上级经理，会议的风格类似于法庭，与会成员有点像陪审团，以决定该员工是否真的需要参与Pivot计划。
从这里看出，进入Pivot计划对于员工来说就是一件非常糟糕的事情。更多想留在亚马逊的员工会选择第二项。这样的绩效管理方法可以说是一种创新，但是否既能提高员工绩效水平，同时也能降低员工不满意的程度，还有待进一步的观察！
大众汽车公司的KPI指标管理案例关键词：绩效管理案例 KPI 大众
本人认为，每一个企业的案例都能让我们这些旁观者获得有益的启发，无论它是高潮或是陷入低谷，无论它成功或失败，也无论它是名企或是默默无闻。说起大众汽车，在中国是家喻户晓，一直被奉为“神车”。中国的马路上可以说一半跑的是日本车，而另一半跑的就是大众车。大众汽车公司在经历“尾气排放检测”丑闻之后，由于高层应对措施得当，现在集团公司似乎缓过劲来了。2017年财富世界500强排名第六，紧追排名第五的丰田汽车公司。
谈起KPI，几乎所有的HR都知道，就是企业绩效管理的一种考核工具。就是抓住工作岗位中的最为关键的指标来对员工和部门进行绩效考核。何为最关键的指标，就是能够直接影响公司业务、完成个人、部门、企业各层目标的那些影响因子。因此，对于KPI绩效管理来讲，最为重要的一个步骤就是设定具体的KPI指标。接下来，我们就跟大家介绍一下大众汽车公司的KPI指标管理案例。（内容来自于大众汽车官网。）
大众汽车公司基于集团公司内部的管理，设置了最为核心的9项KPI指标，这些指标是来源与集团的战略目标。它们分别是：
1、客户交付（Deliveries to customers）
2、销售收入（Sales revenue）
3、经营业绩（Operating result）
4、营业收入（Operating return on sales）
5、汽车事业部研发比（Research and development ratio (R&D ratio) in the Automotive Division）
6、汽车事业部资本投资与销售收入的比率（Capex/sales revenue in the Automotive Division）
7、汽车事业部净现金流（Net cash flow in the Automotive Division）
8、汽车事业部的流动性净额（Net liquidity in the Automotive Division）
9、汽车事业部的投资回报率（Return on investment (ROI) in the Automotive Division）
大众汽车公司对这9项KPI指标做了进一步的说明。
客户交付。客户交付被定义为将新车辆交付给终端客户。这个数字能显示大众汽车在客户群体中的受欢迎程度，也能反映公司在市场中的竞争地位。
销售收入、经营业绩、营业收入。这些财务数据一直都是KPI里的重要组成部分，大众公司也不例外。但是大众公司在统计这些指标时，竟然将大众在中国的合资公司的数据排除在外。要知道大众在华的销量可是占据了它的半壁江山。老外的脑回路果然与我们不一样。
汽车事业部研发比。汽车部门的研发比例（R＆D比率）显示了与销售收入相关的总研发成本。 研究和开发成本包括一系列费用，从未来学到可销售产品的开发。 大众公司特别重视产品组合的环保方面（特别是尾气门事件之后）。 研发比率突显了为确保公司未来可行性所作的努力：竞争性盈利的目标是实现可持续增长。
汽车事业部资本投资与销售收入的比率。汽车部门的资本开支（不动产，厂房和设备投资，投资财产和无形资产投资）与销售收入的比率反映了大众的创新能力和未来竞争力。
汽车事业部净现金流。汽车部门的净现金流量就是可用于分红支付的经营活动的超额资金。
汽车事业部的流动性净额。汽车部门的流动性净额是非第三方借款融资的现金，现金等价物，证券，贷款和定期存款的总和。 大众公司规定汽车事业部净流动性应达到综合销售收入的10％左右。
汽车事业部的投资回报率。大众利用投资回报率（ROI），来计算汽车事业部在特定时期的投资资本回报，这里面又包含了中国合资公司的比率。 如果投资回报（ROI）超过资本市场成本，公司的价值就会增加。
大家通过这9项指标的说明，也能反映出大众公司的价值导向了。如果你无法理解为什么大众公司会在2015年之前的十年时间里，采取使用舞弊软件来通过尾气检测这一事件，那么你只要看一看它排在第一位的KPI指标是什么就明白了。没错，就是客户交付。不知道国内的车企会不会也把这一条放在KPI指标的第一位呢？
以上就是关于大众汽车公司的KPI指标管理案例，希望能对大家的绩效管理工作有所启发。
