绩效评估过程的实施可以说是绩效管理的重中之重，它对整个绩效管理的有效性起着至关重要的功用。然后作为HR如何进行绩效评估?让我们一齐明白：
一、设定目标
1.了解绩效目标
所谓的绩效目标，实际是指员工将来要实现的目标。它可以帮助员工关注对组织更重要的项目，鼓励制定更好的计划来分配关键资源(时间，钱财和精力)，并激发行动计划的准备以实现目标。得出员工的个人绩效目标从组织和部门总体目标的分解和继承，即通过专门设计的过程使目标可操作性，此过程将目标分解为组织的各个部分。组织的整体目标被变换为每个组织级别的特定目标，即从整体组织目标到业务部门目标，再到部门目标，最后是个人目标。制定个人绩效目标从个人工作计划，从年度计划到季度计划，最后到月份计划。
2.目标设定方法
根据公司的组织策略性，分解每个部门的主要目标。根据每个部门的目标，明确个人的工作职责和任务，即个人担负的工作任务，然后根据个人任务制定工作计划，并按照SMART原则从个人那里进行工作。计划中的绩效指标(分为定量指标和定性指标)。
3.操作技能
为了确保合理有效地设定个人绩效目标，应执行以下操作：主管进行设置，员工参与，并由双方确认。
对于工作目标要求，主管将分解部门目标，并提出对员工的工作职责和任务的要求，并完成组织目标向个人绩效目标的传递。同时，主管应提取个人关键绩效指标的提取过程，员工应参与其中。双方都完成了：如果员工参与制定目标，他们将越发奋斗地实现目标，他们的高层需要包括执行有价值的任务，团队协作，共同制定目标，分享奋斗的回报以及个人持续成长。
设定目标之后，应让员工参与甚至独立自主制定计划以实现这些目标。为员工提供一定程度的自主权很有价值，以便他们可以更好地运用自己的智慧并越发关注计划的成功。
二，制定标准
设定绩效目标后，有必要确定评估绩效目标实现的标准。并未明确标准的目标不是确实的绩效目标。SMART原则是区分标准是否满足要求的最常用工具，即目标必须是特定的，可测量的，可实现的，相关的和有限期的，该原则体现了我们确定的绩效评估目标必须可测量或可测算的。
同时，我们还应注意，标准设置应分为多个级别。例如，我们可以将标准分为五个级别：优异，良好，合格，需要改进和不合格，并且我们将通过作为绩效评估的标准程度，其机能是断定评估者的绩效是否能够满足基本要求。另外，在制定标准时，必须注意与员工的沟通，即绩效考核标准的确定应由上司和员工共同确定。
三，固定重量
在企业人力资源绩效管理中，员工绩效存在多样性。绩效不是由单一因素决定的，而是受多个主客观因素影响的，因此必须成立企业绩效指标评价体系。确定企业绩效评估的目标和标准后，下一个任务是辟谣指标之间的孰重孰轻，即权重分配。通常，这种状况是管理人员不推崇的。它很或许取决于经验。无论如何，权重的总和达到100%。其实，评估权重的设计与工作行为的方向有关。某一指标过高或过低都会带来不利于后果。
准确测量权重系数主要有“专家咨询法，配对比较法，层次分析法”等。例如，一个销售部门有两个指标“客服满意度”和“总销售”。无论是三七开还是四六开都会对员工产生庞大影响。可以说，配重设计是衡量性能和真正性能之间的结合是否一致。权重是评估指标重要性的定量分布。通过权重的确定，对各个评估指标的功用进行了区别对待，以准确体现各种指标对评估结果的影响程度。最后，它与每个索引的评估系统中的每个索引一致。相应的权重被整合为指标权重系统。可以看出，确定权重直接决定了绩效评估结果的可靠性和有效性。
四，讲究辅导
1.了解绩效指导
绩效指导阶段是整个绩效管理过程的中间环节。它也是最耗时和最关键的链接。这个过程的质量直接影响绩效管理的胜败，特别是绩效指导阶段的主要工作是持续的绩效沟通和数据收集，形成评估基石，沟通的目的有两个：一是供员工报告工作和进度，或就工作中碰见的阻碍向主管寻求帮助，并寻求帮助和方法;另一个是主管工作与员工目标计划之间的错误。及时纠正。
2.含义
对主管而言，及时有效的沟通有助于充分了解员工的工作情形，掌握工作进度信息，有针对性地提供相应的指导和资源，有助于提高下属的工作能力，达到激励的目的;上司可以掌握绩效考核的依据，以便对下属进行公平，合理的评估。就员工而言，员工可以就其工作绩效获取反馈，以及早提高绩效和技能;同时，员工可以及时赢得主管的相应资源和帮助，以更好地实现目标。有效的沟通是基石绩效考核教练也是双方共同化解疑问的机遇，也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效教练的过程中，上司对他们的卓越功绩和卓著表现赋予了及时的表扬。员工的行为举止将巨大地调动员工的工作积极性，增进和延续良好的行为举止，并有助于营造良好的组织绩效气氛。
五，再次评估
在进行绩效评估时，许多公司首先要求员工对其绩效进行自我评估。在对员工进行自我评估之后，主管将根据最初与员工确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评估。
这里要注意的一件事是，主管首先需要检验员工的相关绩效数据是否准确和完整。如果发现任何差异数据，则应对其进行验证或与通过另一渠道收集的数据进行比较，以确定原始信息。可信度：确认数据充裕且并未偏差后，可以根据这些数据评估员工绩效完成状况，常见的评估方法包括：工作标准法，叙述评价法，量表评估方法，每日得分记录方法，关键事件记录评估方法，目标管理法，强制比例分布法，配对比较方法等在特定的操作过程中通常不单独用到上述方法，而是将几种方法混杂在一起用到，任何公司的绩效评估方法都不是完美的绩效评估取决于两个因素：一是评估体系必须合理，二是评估师必须具有评估技能;二是评估师必须兼具评估技能。确保表演访谈的准确性，后者尤为举足轻重。
六，重面谈
1.操作方法
双方就评估结果进行面对面的交流，这意味着员工可以对评估结果提出自己的意见。如果主管认为结果合理，则可以对分数进行修订，最后就绩效评估的结果达成共识，并且员工可以享有自己的评估结果。许可后签定确认书。通常，反馈应针对特定的工作行为;简而言之，只要员工衷心地对待反馈，反馈就与工作任务相联系，并且接收者可以从替代提议中选项新的行为，那么绩效反馈就可以指导行为变化。
2.绩效结果反馈访谈的步骤
①面试准备。主要包括相关数据的准备和分析，即上司必须在绩效面试之前进行绩效诊断。主管不仅必须告知员工评估结果，还必须告知员工为什么会出现这种绩效以及如何避免绩效低下。
②面试过程支配。首先，上司应在开始时就面试的目的和实际议程进行讨论。这将有助于扫除两方之间的不安关联，并有助于支配面试过程。其次，在面试中，主管必须注意均衡谈话和疑问。看重被评估者的见解，充分调动对方的讨论，获得合作的积极性，避免对抗与冲突，主管只应谈谈员工的工作表现，而不用对员工本人刊出评论。评估是不可避免的，但为了让员工维持良好的自我形象，您可以先说出良好的评估。如果企业主和员工的看法之间存在较大差异，则双方都应首先意识到差异。
③确定绩效改进计划。当双方讨论绩效缘故时，应及时记录达成的共识。然后这些疑问也许是员工下一个时代需要着重关注和改进的领域，他们早就计划了下一个时代的绩效着重和目标。面试后，双方应记录并组织达成共识的结论性看法或双方及时确认的关键事件或数据，并填写评估表。还应选已达成共识的下一个绩效目标，以形成下一个评估指标和评估标准。
