这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。何谓“金手指五步点评法”。
中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一。那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢。战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。
中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。然而，事实上现在市场上确实有越来越多的声音置疑绩效主义，如： 日本四大“经营之圣”之稻盛和夫先生就反对绩效主义。发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。你一定要注意不能用威胁或讥讽的语气，这只会让对方不服气，并摧毁双方之间的关系与信任基础。据新浪网上的一篇文章说，调查显示超过%的单位要求写年终总结，而将近%的人都是“被迫”写的——你在不在这两个“%”里头。竟然比人均值高了倍。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立 很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。这样的对比，BOSS对成绩的感受就会强烈得多。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。
答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场 给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。
企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。如：“同时，年还有以下几点待改善： …… ……” 第四步：明年计划 对自己就不用“建议”的字眼了。陷阱四：延迟。行动…… 目标。
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