与企业通常采用的KPI设计方法相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。第要素调查，确定指标。基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级。现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。为什么会这样安排呢。考核程序1每周五下午下班前由各班长将本班扣项或奖项报部门负责人。3凡月度绩效考核分值连续三次为6分以下(含6分)的员工，将停止该员工的岗位工作，由公司人事部门(办公室)进行转岗培训或解除劳动合同。主管通过收集数据为绩效发展计划进行准备，包括工作记录，报表以及其他与员工工作相关的投入等。一种是考核前修订。部门员工绩效考核管理办法 绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。周边绩效体现对相关部门服务的结果。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。大部分企业只有员工绩效考核。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。1部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。2只有部门绩效考核。
如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。部分企业只进行部门绩效考核。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。第十条：工资核算Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 备注 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一岗位基本工资标准表Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二 绩效工资上下限额度I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 备注 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 第十一条：考核流程 第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要。1员工月度绩效分值的汇总分即是该岗位员工年度绩效成绩。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。其中确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，有五大步骤是关键：第一步：明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行政办存档。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。2部门、员工绩效关系处理方法进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。并由办公室负责填写《添福园员工月度绩效考核结果记录表》。5每月30日，部门将员工月度绩效考核结果送办公室汇总，上报公司总经理审核并签署意见。4部门负责人的月度及年度绩效考核，由部门负责人自评并报公司领导审核记分。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。评审团来听员工的申诉。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
