方法适用性，选择方法时需考虑因素（是否有战略、员工成熟度、公司规模、管理体系是否健全等）。用产品贡献系数衡量业务人员绩效。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。对生产类岗位，实行计件工资制。绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线（不得少于xxx，不得超过xxx），只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。绩效考核时，打分只是数字的游戏，分和分的员工并无太大分别，应该予以“优秀”“一般”“差”的分类，感受更加直白。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。阿里巴巴一共名员工，需要多少人进行绩效管理。一类是一般奋斗者。
从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。北京云中旗信息技术有限公司总经理王军宏 你的绩效管理有效吗。笔者从四个层面对绩效管理理论与技术的假设前提进行简单分析。绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。我说看到企业重视绩效管理，就看到了中国企业的希望，或许有的朋友会不屑，先不忙撇嘴，且听我的分析，你应该会认可我的看法。团队领导者的权力来源，应该是：绩效（契约）>影响（魅力）>权力（职位）。根据岗位的价值创造能力和作业负荷，西胜机电将一线岗位氛围一般岗位、重要岗位和关键岗位三个层次，下面，以西胜机电冲压车间岗位评价为例进行说明（见下表）。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。技能复杂性是指岗位的技术难度、应变要求。当然不是，如果依然需要绩效考核，那该如何做好初创企业的绩效考核呢。高温得分为“”，说明环境温度问题不突出。发展空间 水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说“好好干，以后不会让你吃亏的”这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。逐一修改所有中层主管月度计划。不过，企业主管们制订计划普遍存在以下通病： 任务名称不清晰，不知道要干什么。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。高管月度计划在内容上着重查看年度计划分解是否到位，中层主管月度计划重点查看与其直接上级是否匹配，所有计划汇总查看是否匹配公司目标。比如对被扣分员工，可以这样提问：你为什么被扣分了。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。
误区之二：绩效考核与绩效管理混淆 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。
订计划与做总结分述如下。项目专家要制订跟踪计划，轮流到各单位向基层员工了解绩效指标完成情况，指导绩效分析。
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