设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。在KPI执行中，稽核是非常重要的。 KPI突出重围的法宝：流程梳理与整合 有了基础数据、文件和制度作支持，企业才有可能进一步地发现问题。而另一位看到对方很干净。 上述分析说明在进行绩效考核管理时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。
谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。通过绩效考核管理制度得出的结果，来评定中小企业员工能够获得多少报酬，以此来提高员工的工作积极性，促进企业实现更快、更好的发展，最终促进我国经济的快速发展。 其劳民伤财，考核沦为填表游戏。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 为规避KPI考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点： 其正确抽取关键指标，妥善处理KPI考核与日常管理的关系。 KPI考核的关键点 从上面的分析不难看出，KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占7%.说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72%的企业建立了定期人员绩效考核管理体系制度，实行人员绩效考核管理的企业比例为63%，其中约一半(占总体37%)还执行不力。然而，对于KPI考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤。 单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。 个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。 第将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。KPI的基本特征 考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”??简单粗暴却有效。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。
