从考核层次上来看，绩效考核是组织绩效考核与员工个人绩效考核相结合的完整体系，两个层次考核互相联系、互为支持。个人主张不要把绩效考核神秘化，但最起码要尊重科学，尊重规律。 第绩效制度不够健全 有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合和健全。有效的会议追踪，是KPI执行、稽核、追踪的重要手段。今年流行KPI，就马上搞KPI考核，明年流行360度，立马换上360度，后年流行BSC，立即换成BSC， 全然不顾企业的实际情况。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为46%、41%;季度考核约占四分之一。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。其中绩效考核管理在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核管理有关。但这些泊来品的考核词汇的适应性我相信相当一部分HR根本就从未考虑过，说的严重一点，在一些叶公好龙老板的高度期望下，国内HR们，尤其是中小企业HR也照葫芦画瓢般现炒现卖，其结果可想而知，不是“东施效颦”就是“邯郸学步”。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。从彼德?德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者头痛医头，脚痛医脚，使绩效考核管理体系漏洞百出，难以实行。 KPI突出重围的法宝：流程梳理与整合 有了基础数据、文件和制度作支持，企业才有可能进一步地发现问题。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占7%.说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提? 前提1企业存在明确的价值取向和目标 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。
国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”??简单粗暴却有效。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。 上述分析说明在进行绩效考核管理时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。kpi绩效考核要结合实际 一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
随着经济全球化和我国加入wto，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
