绩效评估是一个大话题，因为它涉及工资分配和员工的实际上利益，那么公司如何进行分级和分类评估?让我们看看下面的文章!
第一点，层次分类的基石是什么
人人都明白企业是一个牟利的经济组织。这个定义可以从两个方面来明白：一方面，由于它是一个组织，它必须涉及组织结构的问题;另一方面，由于它是一个组织，它必须涉及组织结构的问题。另一方面，它是一个想要赚钱的组织，它必须涉及人工成本操纵的问题。这两点与我们即将探讨的评估有关。
企业的组织结构分成多个层次，这是规模稍大的企业需具备的基本组织形式。换句话说，任何组织的结构都是分层的，例如决策层，管理层和组织层。我们一般而言说的是执行层。这是评估中应注意的分层问题。
公司不仅分成级别，而且还按职位分割，由于职位的特性不同，出现了职位类别的问题，例如管理职位，技术职位，操作职位，服务职位等，不同的工作类别需有着不同学问，能力和身躯能力以匹配它们的人，以及专业精神上，工作态度等，因此，企业中的员工具备不同的类别。
分层取决企业的组织结构。各级员工的职责和任务是不同的;分类是由工作特性决定的，对不同工作的员工的基本要求也有所不同。在此前提下，我们可以制定有针对性的绩效考核计划，以实现分级考核。
第二点是如何进行分级评估
在以上分析的基石上，我们可以针对不同的类别和职位制定差异化的绩效评估方式。让我们谈论民营工业企业的广泛做法。
在分级评估方面，可以制定三种不同的决策，管理和执行级别评估方案：
一个是对于决策水平，可以使用年薪制。除评估日常管理项目外，还应增加效率指标的评估，这一过程十分最主要，但结果更加举足轻重。管理者必须成立一个以结果为导向的评估体系，以将其利益与企业利益紧密关联在一起。
第二是提高对管理层的评估，即企业中层，包括机构主管，支系主管，车间主管以及工程技术人员。对指标进行量化和综合评估。同时，应减低效用指标的权重，以发挥其在日常生产经营过程中的主动性和积极性。
第三是针对执行层，即每个系统中的一般而言企业主和经营者，评估应着眼于两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的评估，实际而详细的精力的制定-节省和缩减消费的激励措施，每个人都可以见到，达到和做到;第二是对员工行为标准化的评估，这是对公司制度实施和执行状况的检查，有利形成不错的企业文化。
在分类评估方面，可以结合工资系统的设计制定三种不同的管理，生产和销售人员评估方案：
一种是对管理职位实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位薪水加绩效奖金的计划，考核对象是机构，考核内容是主要任务和经济指标。留住英才，绩效奖金就是鼓励。该职位的工资可以结合当地的类似职位水平来确定，绩效奖金应根据企业的整体运营情形来确定。
二是对生产岗位实行计件工资制，工资率工资可以十分直观地体现出个人工资与酬金之间的亲密关联，并体现在当月的现金中，起到了马上激励的目的。评估是每个生产单位，评估的主要指标是产量，辅助指标是能源消耗，材质消耗，质量，安全，环境保护等。计件工资也必须根据当地劳力市场确定标价。
第三是对销售岗位实行佣金工资制度，佣金工资制度一般是基本工资加佣金。基本工资的比重不容易过高，可以根据当地生活费用的水平来确定。考核的对象是销售人员，考核的主要指标是销售量。也可以根据销量和销量这两个指标进行综合评估。
第三点，评估中应注意的几个问题
在许多公司中，绩效评估的实施效用不佳，或者根本无法进行评估。经过分析，以下问题需特别注意：
一个要明确评估的目的。作为企业的绩效考核，其目的是如何对“钱”进行很好的划分，对于积分的起伏不多，因此在考核中起激励效用。企业级的绩效评估是针对团队的，而不是针对单个员工的。这也是许多公司将评估针对个人雇员并致使评估失利的缘故。
二是把握制度均衡。从两个方面进行认识：一方面要把握决策水平，管理水平与执行水平之间的收益差别，另一方面要把握各种制度的综合抵消。特别是在计件工资评估方面，在正常生产条件下，如果各业务机构之间的收益歧异很大，则计划本身必然存在问题。
第三是看重整体，所谓上下结合，是指无论是管理系统，供销系统，还是服务系统，都必须与生产系统紧密相接。企业，只有安定的生产系统是其他管理的价值和含义，并且每个系统都有其存在的缘故，因此，非计件人员的绩效奖金必须与公司的整体刚性联络起来计件工资。
第四，合理确定指标。如果将评价指标设立得较低，就失掉了评价的想法含义。如果将评估指标设立得太高而无法实现，也会弱化员工的积极性。确定该指标时要考虑三个规范：公司的最佳历史水平，公司过去一段时间的平均水平，并确保了同行业同类公司的先进水平，保证了评价指标的合理性。
