KPI 真过时了？小米没有KPI ？错！变化的是KPI的关注点，应摆脱对财务指标的过度执着，转向关注客户满意度的指标。最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃?卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。对此，我的看法是：别逗了！是绩效管理毁了它们吗？《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。全球汽车行业老大的通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃?卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人（car guys）精神。前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，都“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。谁说它们没有KPI？谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗？我看没有。小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。错位的是KPI关注点那么，问题到底出在哪里呢？我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环：从战略出发，要达成财务指标（盈利与成长）需上溯到客户环节；要达成客户指标（创造与维持）需上溯至产品环节（质量与成本）；要达成产品指标需上溯至员工环节（利用与探索）。另一个是远见循环：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡：以客户—产品和员工—产品为弩之两翼，以客户—员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。“弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。绩效的终极目标是塑造企业文化管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段：与员工一起设置目标，掌握目标进度，适时调整措施或目标，评估目标达成情况，反思并开始下一轮目标循环。所以，没有考核就等于没有管理。这是常识。但管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。一个企业的文化，在大致统一的底色之上，应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲，企业中有三种典型的亚文化：工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。绩效考核的作用与终极目的，就是形塑统一并多元的企业文化，让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感，那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，选择一方，并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因，并审时度势，“用一”而行，“执两”而思。做一个法国心理学托利得所说的智者：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。总结起来，就是要要回归常识。有人说，现在是眼球经济，凡事要创新，出语要惊人，出位、出柜各种秀。创新？鼓励（概念创新除外）。出风头？理解。博眼球？未尝不可。但底线是要有常识。在中国这个据说严重短缺乏常识的神奇国度，这一点尤其重要，甚至显得可贵。所以，还是那句话：绩效管理已死？不要KPI？别逗了！
为了改进员工绩效乃至企业绩效，不少中国企业把绩效评估从一年一度，改为一年两次，每半年做一次。缩短绩效评估的周期，能够增强员工的紧迫感，及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题，但是也会因为时间仓促而导致绩效评估没能发挥应有的效果。如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题，请在下半年的绩效评估中应用本文推荐的系统方法，改进绩效管理的“绩效”。员工绩效未达标，主管需要反省哪些问题？员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。绩效管理要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/她的绩效进行监管和评估。这包括记录和确认全年发生的所有事件(不管是正面还是负面的)，处理需要进行调整或改进的情况。在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。汤姆·库恩斯(TomCoens)和玛丽·詹金斯(MaryJenkins)在他们合著的AbolishingPerformanceAppraisals一书中，主张废除绩效考核“并不等于舍弃原本的良好意图。恰恰相反，这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果(例如客户满意度)；
评估绩效评估系统的充分性(质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效的重要性和价值。我们在这里要推荐一种能让绩效评估发挥出最大效果的战略，即将绩效讨论与员工发展和薪酬的讨论分离。如果是出于多个目的而做绩效评估，那么其结果就会被支持某一个决策的需求所主导。比如，如果薪酬因素重于一切，主管们也可能会因此对原有的评价进行修正，从而给薪酬调整一个理由。将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来(职业发展)分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进和强化。制定关键目标未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。妥善制定的目标会：使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果；包含可量化、可观测或可验证的成果；包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果；确保目标既实际又有一定的挑战性；支持公司的长期目标；涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务；使用时间线或里程碑来评估进度。妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目标的数量应在三至五个之间。启动绩效评估流程当你设计和实施绩效评估流程时，应该考虑：绩效评估流程是否与其他HR系统一致？其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同？是否有重要人员参与了该流程的设计？他们是否会参与实施的过程？你是否进行了先导测试以评估和改进该流程？
你是否找出了什么缺陷或疏漏并进行了弥补？你能否肯定参与先导测试的主管和员工都了解且支持该流程？你是否就你所做的工作与各级主管和员工进行过沟通，确保他们了解其内容？你是否就员工和主管的角色和职责给予他们培训？好的沟通方案是发动员工和各级主管参与的关键。公开常见的问答是发动员工参与和减少焦虑的另一个方法。对员工和各级主管进行培训，能鼓励他们积极、有效地使用绩效管理系统。培训的主题可包括角色和职责、设定目标、提供和征求反馈以及绩效评估工具或自动化绩效管理系统的用法。课堂培训是一种较为可取的形式，因为这可以让员工和主管两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践。将绩效评估整合到绩效管理系统中一旦设计和实施了绩效评估工具，它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的，不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。绩效管理流程有三个阶段(或步骤)：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。(1)绩效规划是筹备阶段，主管应当检查岗位要求和岗位说明、当前员工的上年绩效和成果(已经定下的目标是否已完成？)、员工的绩效记录以及下一年所预期的绩效和成果。这一检查除了能向全公司员工显示出大家在效率等级上的差异(从而帮助主管解释为什么会给予员工某种具体的评估或评价)，还让公司得以宣传重要的绩效因素和期望。此外，这项检查工作还为员工绩效评估提供了与职位相关的基准，包括公平度和尊重。筹备阶段还给了主管一定的时间去准备给员工提供的反馈。主管应当将绩效与企业目标和计划挂钩，总结绩效改进的需求，记录下改进和发展需求。除此之外，这一阶段能帮助主管预测员工可能出现的任何反应，并为之做好准备。主管必须准备好应对这一切，如果员工出现抵触心理，你要准备好去倾听，而不是措手不及。另外，你还应事先想好如何处理这类情况。(2)绩效评估是分析阶段，需要找出当前或未来的职位/绩效要求，以及实际绩效与预期绩效之间的差距。这一阶段是规划阶段的延续，需要收集与职位和员工在该职位上的绩效相关的信息。主管在这一阶段将对照企业的目标和预期(例如行为预期)对员工的绩效进行分析；就员工的表现是否符合岗位要求(与职位相关的、可衡量的标准)进行衡量；找出员工发展/改进的需求；检查员工的绩效改进计划完成情况。对行为预期进行评估指的是主管要评估员工的表现情况。如果制定的标准与绩效评价相符，就能实现客观评估，最大限度地避免偏见，并且给员工提供有意义的反馈信息。对成果进行评估指的是主管要评估员工取得的工作成果。需要评估的成果会随着岗位性质的变化而变化。比如说，对销售员工评估的是他是否达到了特定的销售量或金额，对客户服务代表可以评估其客户满意度是否达到一定水平，对技术顾问可以评估他是否成功开发和部署了新的系统。(3)绩效反馈是评估流程的执行或实行阶段。
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