KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标(利润指标、成本指标等)权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分。重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。为了KPI而KPI考核需要量化，越是量化就容易考核，因为可衡量、因为可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，来反应趋势的变化。具体方式：序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套指标好建，数据难寻。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。B、25～30日之间完成，得10分。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业拥有者强而有力的支持和赞同。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于知识型员工绩效的控制和提高。对于家族式企业来说，不仅薪酬设计很不容易，绩效考核实施起来就显得更加难了。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。假如是100%完成，得10分。
先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。
可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。稍好些的企业会后形成会议纪要，下发参会人员，顶多下次会议再追问下，上次会议布置的任务，是否完成，如未完成再陈述理由，并写入本次的会议纪要。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。
